Digitalisierung braucht mehr Speed

1. Das klassische Applikationsprojekt wird durch die Digitalisierung aussterben.

1.1. Applikationsprojekte führen IT-Business-Funktionen ein.

Folgt man der klassischen Einteilung von IT-Leistungen in Change und Run/Operation, dann stellt üblicherweise der Change-Bereich den wertschöpfenden Investmentbereich dar, der IT zum Business Value Added verhilft und dem Business zum Wettbewerbsvorteil durch IT.

Die Bereitstellung von neuen IT-Business-Funktionen erfolgt hierbei durch Applikationen die im Rahmen von Implementationsprojekten eingeführt werden. Somit ist das Applikationsprojekt der heute bei Weitem überwiegende Rahmen zur Implementation von Business-Mehrwert durch die IT.

1.2. Der methodische Rahmen für Applikationsprojekte ist zeitlich und strukturell reglementiert.

Das grundsätzliche Vorgehen zur Definition, Bearbeitung und Lieferung eines Applikationsprojekts lässt sich in die Abschnitte

• Aufgabenstellung und Zieldefinition

• Anforderungsaufnahme

• Design, funktionell und technisch

• Implementierung

• Qualitätssicherung und Test

• Inbetriebnahme

• Anfangsunterstützung im Betrieb

unterteilen. Dieses gilt unabhängig von der Wahl des Projektvorgehensmodells sowie der konkreten Projektmethodik. Sowohl in klassischen Projektvorgehensmodellen wie zum Beispiel dem Wasserfallmodell oder dem V-Modell als auch in agilen, iterativen Projektmethodiken wie Scrum und Kanban sind alle diese Projektabschnitte vorhanden. Die agilen Vorgehensmodelle unterscheiden sich von den klassischen lediglich in Bezug auf die Abfolge, die Häufigkeit und die Parallelisierung der Durchführung dieser Projektabschnitte:

Sequenziell geordneter Ablauf mit genau einmaliger Durchführung im klassischen Ansatz gegenüber dem mehrfach wiederholten Ablauf in iterativen Zyklen im agilen Vorgehensmodell.

Im Ergebnis stellt eine strukturierte Anforderungsaufnahme in beiden Welten die Vorbedingung für eine nachfolgende Implementierungsaktivität dar, auch wenn im agilen Pfad die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Anforderungserstellung und Lösungsimplementierung durch Iterationen sehr viel flexibler gestaltet werden kann.

Der Gesamtrahmen zur Mehrwertlieferung ist aber in beiden Welten immer das Projekt, das den durchgängigen Zusammenhang zwischen Aufgabenstellung und Anforderungsaufnahme auf der einen Seite sowie Lösungsentwicklung, Test und Inbetriebnahme auf der anderen Seite herstellt.

1.3. Applikationsprojekte sind nicht mehr hinreichend geeignet, um die aktuellen Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Business-Umgebung zu erfüllen.

Den sich durch die zunehmende Digitalisierung und die damit einhergehenden stark wachsenden Anteile von Multi-Supplier-Cloud- und Multi-Sourcing-Lösungen schnell verändernden Rahmenbedingungen für die Einführung von IT-Business-Funktionen können Applikations­pro­jekte mit ihrem durchgängigen Projektmodell von der Aufgabenstellung bis zur Entwicklung und Lösungsbereitstellung immer weniger gerecht werden.

Die aus den sich verändernden Rahmenbedingungen resultierenden Anforderungen bezüglich Liefergeschwindigkeit, Flexibilität und Agilität während der Projektdurchführung, Integrations- und Adaptionsfähigkeit - insbesondere für disruptive innovative (Teil-)Lösungen - stellen selbst die agilen Projektvorgehensmodelle zunehmend vor nicht lösbare Herausforderungen.

Ein echtes exploratives Vorgehen, das die konkrete Entwicklung der Business-Idee und der daraus resultierenden benötigten IT-Business-Funktion unter Einbeziehung bereits im Markt verfügbarer innovativer Lösungskomponenten nahezu gleichzeitig mit der produktiven Bereitstellung dieser IT-Business-Funktion erlaubt, ist selbst unter Einbeziehung von agilen und iterativen Projektmethoden nicht adäquat zu gewährleisten.

Durchgängige Applikationsprojekte sind zu langsam und zu schwerfällig, um innovative IT-Business-Funktionalität flexibel und schnell zur Verfügung zu stellen, zum Zeitpunkt der konkreten Existenz der Anforderung einer IT-Business-Funktion besteht kein hinreichender zeitlicher Spielraum mehr, diese erst im Rahmen eines Implementationsprojekts - ob mit oder ohne Zuhilfenahme von Dienstleistern oder Produktlieferanten - zu entwickeln.

2. IT-Business-Funktionen werden zunehmend auf Basis eines IT-Business-App-Stores eingeführt.

2.1. Der durchgängige Projektlieferzyklus wird in zwei asynchrone Lieferzyklen entkoppelt.

An die Stelle des durchgängigen Projektlieferzyklus von heutigen Applikationsprojekten in der klassischen Welt oder in der agilen Welt treten zwei zeitlich und bzgl. des Lieferergebnisses entkoppelte Produktionszyklen mit sehr unterschiedlichen Durchlaufgeschwindigkeiten:

Der Business-App-Produktionszyklus stellt IT-Funktionskomponenten als Business-Apps in einem IT-Business-Service-Katalog (Business-App-Store) zur Verfügung. Dieses geschieht analog zu der heute im Consumer-Client-Bereich etablierten Vorgehensweise der Bereitstellung von Mobile Apps in entsprechenden App Stores.

Der Business-Funktion -roduktionszyklus liefert die Composition und Orchestrierung sowie das resultierende Deployment von einzelnen produktiv gestellten Business Apps zu einer mehrwerthaltigen IT-Business-Funktion.

Die unterschiedlichen Produktionsprozesse der beiden Lieferzyklen erlauben die Berücksichtigung unterschiedlicher Anforderungen an die Optimierung der Wertschöpfungstiefe sowie die Einbeziehung von Multi-Sourcing und Multi-Supplier-Environments.

2.2. Die Liefergeschwindigkeiten der beiden Lieferzyklen entsprechen den unterschiedlichen zeitlichen Anforderungen.

Der Business-Funktion-Produktionszyklus ist der schnelllebige, agile und flexible. Er läuft sehr business-nah ab und befriedigt die Anforderungen an Time-to-Market und die schnelle Lieferung innovativer IT-Business-Funktionen.

Der Business-App-Entwicklungszyklus folgt zeitlich einer längeren Ablaufsystematik: Das Business-App-Portfolio wird in einem kontinuierlichen Prozess erweitert und fortentwickelt. Disruptive Änderungen auf extrem kurzen Zeit­skalen sind hier nicht erforderlich.

2.3. Die Anforderungen an einen IT-Business-App-Store sind umfassend.

Die inhaltliche Breite des Portfolios spannt den möglichen Lösungsraum für die IT-Business-Funktionen auf und definiert das Spielfeld zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen.

Der IT-Business-App-Store muss dabei in der Lage sein, IT-Business-Apps aus unterschiedlichsten Quellen auf einer einheitlichen Deployment-Plattform zu integrieren und dem Business-Funktion-Produktionszyklus für die weitere Verarbeitung zur Verfügung zu stellen.

Diese Quellen stammen sowohl aus dem proprietären oder offenen Umfeld von Drittanbietern das explizit auch cloud-basierte Lösungen umfasst, dem allgemeinverfügbaren Crowd-Umfeld von Communities oder je nach Business Area aus dem Umfeld proprietärer Eigenentwicklung zur Wahrung von Intellectual Property und zur Generierung von spezifischen Wettbewerbsvorteilen.

Die Lifecycle-Plattform für das Business-App-Portfolio muss zur Integration von Business-Apps aus "beliebigen" Quellen weitestgehend offen und standardisiert konzipiert werden.

Die Laufzeitumgebung der aus den Business-Apps generierten IT-Business-Funktionen richtet sich dann nach der produktiven IT-Landscape des spezifischen IT-Business-Areas; der IT-Business-App-Store muss ein Deployment in heterogene unterschiedliche IT-Umgebungen ermöglichen.

2.4. Die Anforderungen an die IT-Kernkompetenz für die beiden Lieferzyklen sind sehr unterschiedlich.

Für den Business.Funktion.Produktionszyklus wird eine sehr business-nahe IT-Kompetenz benötigt, die in der Lage ist, singuläre IT-Funktionskomponenten in ihrer Anwendbarkeit zu verstehen und zu werthaltigen Business-Funktionen zu kombinieren. Das Erzeugen von vorteilhaftem Business-Nutzen aus einem quasi "unendlichen See" von gegeben verfügbaren IT-Funktionen für Business-Modelle und -Prozesse steht hier eindeutig im Fokus.

Die dazu erforderliche IT-Kompetenz adressiert das Wesen der Digitalisierungsidee:

Es geht um die Einführung und Nutzung von IT in "analogen" Business-Welten.

Hierbei wird der wesentliche Wertbeitrag nicht durch das Erfinden "neuer" IT-Technologie, sondern durch die Übertragung verfügbarer IT-Technologie und -Lösungen in neue Business-Kontexte hervorgerufen.

Für den Business-App-Entwicklungszyklus steht das Thema IT-Integration-Management im zentralen Fokus der IT-Kompetenz. Das Lifecycle-Management eines breiten offenen IT-Business-App-Portfolios auf einer stabilen, standardisierten und offenen Integration Platform unter Einbeziehung von heterogenen und wechselnden Quell-Anbietern erfordert Schwerpunkte in den Bereichen

• Platform Operation Control

• System-Integration

• Service-Management

• DevOps-Management

• Sourcing-Management

analog einem zunehmend verbreiteten SIAM Approach.

Weiterhin ist ein strategisch taktischer Ausblick auf die Anforderungen an die Erweiterung und Fortentwicklung des IT-Business-App-Portfolios mit Entwicklung entsprechender Roadmaps erforderlich.

Je nach Sourcing-Tiefe erweitert sich dieses Spektrum um die Kompetenz zum stabilen Betrieb der Produktivumgebungen sowie zur Eigenentwicklung von IT-Business-Apps für in Bezug auf Intellectual Property relevante Business-Bereiche.

3. Die sich ergebenden Implikationen auf die IT-Lieferkette un deren Organisation sind weitreichend.

Insbesondere für die Aufgabenstellung einer internen IT-Organisation ergeben sich weitreichende Konsequenzen aus den beschriebenen Veränderungen. Der sich abzeichnende Trend der sogenannten "IT of two Speeds" wird entlang des Implementierungszyklus einer IT-Business-Funktion entsprechend abgebildet werden.

Die schnelle, agile und flexible Business-IT wird sich im Wesentlichen auf den Business-Funktion-Produktionszyklus fokussieren. Segmentiert nach den entsprechenden Business-Bereichen werden hier kleine Teams in flachen Hierarchien, die funktionell oder sogar organisatorisch stark in die jeweiligen Business-Development-Funktionen der Fachbereiche integriert sind, im Exploration-Modus die Treiber und Innovatoren der Business zu IT-Convergence darstellen und die Digitalisierung verbreiten.

Der eigentliche Kern der klassischen IT-Inhouse-Funktion wird sich auf Service-Integration, Management und Automation Evolution sowie das Management und die kontinuierliche Erweiterung des Business-App-Portfolios über interne und externe Quellen auf Basis neuer agiler Frameworks wie DevOps konzentrieren.

Ergänzt wird diese Aufstellung durch ein Eco-System von durch verschiedene Sourcing-Modelle unterschiedlich stark gebundene externe Lieferanten, die sowohl im Bereich der Bereitstellung von Shared-Business-Apps den Lösungsraum des Business-App-Stores erweitern als auch durch die Bereitstellung von Platform Services für Entwicklung, Deployment und Betrieb dynamisch und flexibel IT-Basis-Komponenten nach Bedarf zur Verfügung stellen.

Neue Schwerpunkte in der IT-Lieferkette ergeben sich daraus insbesondere in den Bereichen

• IT-Innovation-Frameworks

• IT-Service-Integration-Frameworks

• IT-Supplier-Portfolio-Management

• IT-Supplier-Steuerung

• IT-Sourcing-Modelle

Der aktuelle Status dieser Entwicklung sowie deren Dynamik lässt sich einer Studie von Forrester über den Einsatzgrad von Business-App-Stores entnehmen:

5% bis 8% aller befragten Anwenderunternehmen setzen heute bereits entsprechende Service-App-Stores ein; ca. 30% zeigen ein designiertes Interesse an einem solchen Approach.