Foto: Forrester Research
Das Image firmeninterner Projektmanagement-Büros (PMOs) ist lausig. Durchaus zu recht, wie eine aktuelle Studie von Forrester Research zeigt. Die Hälfte der Projekte scheitere innerhalb von zwei Jahren, binnen drei Jahren seien es sogar drei Viertel, berichtet Analystin Margo Visitacion. Die Gründe dafür lägen sowohl innerhalb als auch außerhalb der PMOs, so Forrester weiter: Es fehle einerseits an Business-Support, andererseits an werthaltigen Ergebnissen.
Alles in allem betont Visitacion erkennbar stärker die hausgemachten Versäumnisse. „PMOs scheitern, weil sie sich in der taktischen Ausführung verlieren und das große Ganze nicht im Blick haben“, beobachtet die Analystin. „Weil sie sich zu sehr auf ihre Projekte und Best Practices fürs Projektmanagement versteifen, anstatt die richtigen Projekte zur richtigen Zeit anzubieten.“ Den Verantwortlichen im Projektmanagement möge es selbst so vorkommen, dass sie nicht nein sagen könnten. In Wirklichkeit täten sie es aber die ganze Zeit.
Ein echter Leberhaken also, den Forrester Research hier austeilt. Aber das Analystenhaus gibt sich in der Studie durchaus verständnisvoll Mühe, die Ursachen des häufigen Versagens zu verstehen und kurierende Hilfestellung zu leisten. Offensichtlich habe die Reporting-Struktur Einfluss darauf, inwieweit PMOs mit ihren Problemlagen von Business-Seite verstanden würden. Der CFO ist hierbei der schlechteste Partner, der CIO aber auch nicht wirklich der beste.
Business fehlt Verständnis fürs Projektmanagement
73 Prozent der an den Finanzchef berichtenden PMO-Verantwortlichen nennen als größte Herausforderung überhaupt, beim Business Verständnis fürs Projektmanagement zu wecken. 60 Prozent sind es in der Gruppe, die direkt an den CEO berichtet, nur 57 Prozent bei Reporting an den CIO. Der IT-Chef schneidet als Ansprechpartner also in der Regel besser ab als die C-Level-Kollegen. Deutlich weniger ausgeprägt ist das Verständnisproblem aber, wenn die PMOs an in der Hierarchie nicht ganz oben angesiedelte Manager aus den Fachabteilungen berichten.
Das alleine führt aber gewiss nicht zum permanenten Versagen des Projektmanagements. Beim Blick in die Organisationen stellt Visitacion fest, dass 75 Prozent der PMOs mit ganz praktischem Projektmanagement beschäftigt sind, aber nur 60 Prozent auch mit Portfolio-Management. „Die PMOs sind also vor allem mit taktischem Mikromanagement ausgelastet, statt sich dem Erfüllen der Business-Erwartungen zu widmen“, schreibt die Analystin.
Project Management Office fehlt eine klare Linie
Zu wenig Strategie also. Aber noch schwerer wiegt nach Einschätzung Forresters, dass oft keine klare Ausrichtung der PMOs zu erkennen sei. Technisch-taktischer Fokus oder Augenmerk auf Business-Delivery – beides gleichzeitig gehe nicht, werde aber häufig versucht. Das Ergebnis: Die PMOs verzetteln sich in einem Gewirr von unklaren Ansprüchen. Forrester rät dringend zu einer klaren Entscheidung der PMOs-Verantwortlichen: entweder Business-Enabler sein und sich auf Governance und strategischen Überblick konzentrieren oder aber die Rolle des Zulieferers richtig ausfüllen und nicht mehr.
Auf Basis dieser Grundsatzentscheidung seien dann die jeweils passenden Ziele zu definieren, so Visitacion weiter. Als Business-Enabler sei vor allem eine enge Beziehung zur den geschäftlichen Führungskräften wichtig, um deren Probleme und Ziele kennenzulernen. Für Ausführungsspezialisten sei es hingegen wesentlich, mit den von konkreten Projekten betroffenen Mitarbeitern im Austausch zu stehen und die Planungs- und Lieferungsanforderungen zu klären. Ferner müssten PMOs aus der Rolle des ewigen Neinsagers herausfinden. Forrester empfiehlt, sich mehr um den geschäftlichen Wertbeitrag eines besseren Projektmanagements zu kümmern als um das bessere Projektmanagement an sich.
PMOs früh in Planung einbinden
Außerdem sollte statt des althergebrachten methodenbasierten Ansatzes in vielen PMOs eine Umorientierung auf Resultate stattfinden. Dazu müsse intern Wissen aufgebaut werden, um Support-Fähigkeiten für verschiedene Situationen zu schaffen. Wichtig sei es darüber hinaus, mit dem Management über die konkreten Ziele zu verhandeln und diese dann auch zu erreichen. Nach Einschätzung von Forrester sollten PMOs zudem frühzeitig in die Planungsphase von Projekten eingebunden sein und tunlichst zeitgemäße Tools einsetzen anstatt Zeit und Ressourcen mit manuellen Tätigkeiten zu vergeuden. „Das Unternehmen braucht sofort zugängliche Informationen über finanziellen Status, Ressourcen und Performance, damit PMOs und Business-Leader den Einfluss von Projekt- und Portfolio-Veränderungen einschätzen können“, so Visitacion.
Die Studie „PMOs: Stop Being the Office of ‚No‘“ ist bei Forrester Research erhältlich.