Wie ein web- und tool-basiertes Liefer-Management in der Praxis funktioniert, beschreiben die Analysten mit diversen Beispielen. Die Brunswick Corporation etwa, ein auf dem Weltmarkt führender Hersteller von Sportbooten, benötigte einen schnelleren und effizienteren Weg, ihre Fracht-Ausgaben einzudämmen.
Brunswick griff auf eine „e-RFx“-Lösung zurück: Das Unternehmen holte in einem strukturierten Mehrebenen-Prozess Angebote von 20 Lieferanten ein. Diese gingen versiegelt ein, wo Spezialisten sie in eine Optimierungs-Maschine einspeisten.
Aus einer Fülle denkbarer Szenarien, in die verschiedene Kombinationen von Allokationen und Business-Zwängen einflossen, wählten sie eines, das zwar erheblich Kosten sparte, aber nicht das günstigste war. Dafür gewann das Team einen umfassenden Überblick über die Kosten-Komponenten ihrer über die ganze Welt verstreuten Zulieferer und konnte die Dauer des Liefer-Zyklus halbieren. Brunswick geht außerdem davon aus, auch künftig bei der Angebots-Auswahl Zeit zu sparen.
Fortgeschrittene E-Sourcing-Strategien sparen laut Aberdeen gegenüber Standard-Modellen im Schnitt zwölf Prozent ein. Charakteristisch ist ihre Mischung intelligenter Module: Angebots-Optimierung, Kosten-Modellierung, Product-Lifecycle-Sourcing sowie ein Bewertung-Raster, das entweder von Mitarbeitern gesteuert oder automatisiert erstellt wird.
Für das Fünftel der als mustergültig eingestuften Unternehmen stellt Kosten-Reduktion nur den zweitwichtigsten Treiber dar. Den Prozess stromlinienförmiger zu gestalten, nannten mehr als zwei Drittel als Motor; die Liefer-Kosten zu senken, sagten weniger als die Hälfte. Jeweils um die 30 Prozent gaben geringere Management-Ausgaben, verbesserten Einblick in die Sourcing-Abläufe und zentralisierte Prozesse als Triebfedern an.
36 Prozent nutzen E-Sourcing überhaupt nicht
In den meisten Firmen sieht die Realität freilich anders aus: 36 Prozent nutzen E-Sourcing überhaupt nicht; diejenigen, die es tun, wenden das Verfahren nur für ein Fünftel ihrer Ausgaben an. Und für 40 Prozent sind niedrigere Kosten das einzige Kriterium, das eine Rolle spielt.
In vielen Unternehmen, schreibt Aberdeen, könnten Verantwortliche vermeintlich erklären, warum sich ihre Sparte nicht für E-Sourcing eigne. „Sie irren sich, ganz klar“, lautet das Fazit der Analysten.
Ein Selbstläufer ist E-Sourcing aber längst nicht mehr. Die Beschaffungs-Abteilungen müssten überlegt und beharrlich ihre Hausaufgaben machen, wenn sie das vorhandene Potenzial ausschöpfen möchten. Und dieses zeigt sich eben nicht nur im Budget. Ausgefeilte Strategien sind vor allem ein Innovations-Treiber – beim Product-Lifecycle-Sourcing sogar in 46 Prozent der Fälle.
Davon profitieren bislang fast ausschließlich die „Best in Class“-Unternehmen, die sich meist einheitlich und zentralisiert aufstellen und auch die Bedeutung von Fachwissen in diesem Bereich erkannt haben.
Als eine zentrale Erkenntnis ihrer Forschung stellen die Analysten heraus, dass E-Sourcing den Markt noch nicht völlig durchdrungen hat – und deshalb Wachstums-Chancen bestehen.
Firmen investieren vor allem ins Vertrags-Management
Bis Mitte kommenden Jahres werden die Unternehmen nach Aberdeen-Einschätzung insbesondere ins Vertrags-Management (26 Prozent) und ins Leistungs-Management bei ihren Zulieferern (23 Prozent) investieren.
Aberdeen nahm für den Benchmark-Report „The Advanced Sourcing & Negotiation“ mehr als 160 Firmen unter die Lupe.