Negative Schlagzeilen entstehen oft, weil die Erwartungen an IT-Outsourcing nicht erfüllt werden. Bei vielen Projekten bleibt nachhaltiger Erfolg aus - erstaunlich, denn Outsourcing ist beileibe kein neuer Ansatz. Seit Mitte der 90er Jahre lagern Unternehmen ihre IT ganz oder teilweise an externe Dienstleister aus. Damit zielen sie vor allem darauf, die Qualität zu steigern und die Kosten zu senken. Weitere stichhaltige Argumente sind die Fokussierung auf Kernkompetenzen oder die Flexibilisierung von Kapazitäten. Warum verlaufen noch immer zu viele Projekte unbefriedigend?
Meistens mangelt es dem Auftraggeber an Transparenz über die eigenen IT-Kosten. Daher werden die erwarteten Leistungen unzureichend definiert. Zudem sind die Vertragsinhalte oft nicht spezifisch genug auf die Situation im Unternehmen ausgerichtet. Überdies unterschätzen beide Seiten die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollprozessen.
Aus der Erfahrung lassen sich sechs Erfolgsfaktoren ableiten, die Unternehmen berücksichtigen sollten, wenn sie ihre IT ganz oder teilweise auslagern wollen.
Erstens müssen die Gesamtkosten der IT genau analysiert werden. Transparente Kosten (einschließlich "verdeckter" Kosten in den Fachbereichen) sind unabdingbar, um Outsourcing-Vorhaben realistisch zu bewerten.
Zweitens sollte der Auftraggeber die "Service Level Agreements" bis ins Detail definieren. So wird eindeutig festgelegt, welche Leistungen in welcher Qualität zu welchem Preis zu erbringen sind. Entscheidend ist, dass alle Beteiligten das gleiche Verständnis vom Projektinhalt haben.
Drittens gilt es, geforderte Leistungen, einzuhaltende Standards, Prozessziele sowie Zielkosten für die gesamte Laufzeit des Projekts festzulegen.
Viertens müssen die Leistungsvereinbarungen abgesichert werden. Dabei helfen etwa konkrete Bonus-/ Malusregelungen und ein vertraglich festgelegtes Verfahren zur Kontrolle und Anpassung der Vereinbarungen.
Fünftens bedarf es eines aktiven Managements der Personalfragen: Dabei geht es neben arbeits- und mitbestimmungsrechtlichen Fragen beispielsweise auch darum, die Mitarbeiter frühzeitig und ausreichend auf die neuen Arbeitsbedingungen vorzubereiten.
Sechstens obliegt es dem Auftraggeber, "seinen" Dienstleister strategisch zu steuern und permanent zu kontrollieren. Wird das Verhältnis zum Provider richtig organisiert, verläuft das professionelle Zusammenspiel reibungsloser und Konflikte lassen sich entschärfen, bevor sie eskalieren.
Fazit
Führt das IT-Outsourcing nicht zum gewünschten Ergebnis, hängen die Handlungsalternativen vor allem vom bestehenden Vertrag ab. Drei Weichenstellungen sind denkbar: Entweder wird der Vertrag im Einverständnis mit dem bisherigen Dienstleister nachverhandelt und angepasst. Oder das Unternehmen entschließt sich, den Provider zu wechseln. In bestimmten Fällen kann auch ein massiver Strategieschwenk zur Re-Integration der IT in das Unternehmen die größten Vorteile bieten.
Martin Bednaric ist Senior Project Manager, und Gérard Richter ist Partner im Competence Center InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultants.
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