Forrester: IT-Strategieplan abschaffen

Die Fähigkeit, Technologie-Investitionen mit Geschäftsstrategie und -ergebnissen zu verbinden, ist seit jeher ein kritischer Faktor für den Erfolg eines CIOs. Dennoch bleibt diese Verbindung - oft als "Ausrichtung" bezeichnet - für die überwiegende Mehrheit der CIOs vage. Während die meisten IT-Gruppen bereits auf den geschäftlichen Bereich ausgerichtet sind, bezeichnen nur 21 Prozent die IT als "stark ausgerichtet" und nur 4 Prozent als "voll in den Geschäftsbereich integriert".

Ist es schon anstrengend, eine Ausrichtung zu erzielen, so kostet es immer mehr Mühe, die Verbindung über längere Zeit hinweg aufrecht zu erhalten. Man muss nur betrachten, wie komplex sich die Entwirrung von IT-Systemen im Hinblick auf zunehmende Umstrukturierungen von Unternehmen, die sich immer schneller ändernden Verbrauchervorzüge und die finanzielle Unsicherheit gestaltet. Schnell zeigt sich, dass der traditionelle Prozess der Entwicklung eines eigenständigen, auf die Geschäftsstrategie ausgerichteten IT-strategischen Planes nicht ausreicht.

Der CIO muss bereits in der Erstellungsphase Teil der Geschäftsstrategie sein. Tatsächlich würden wir dafür plädieren, gar keinen eigenständigen IT-strategischen Plan zu erstellen, sondern einen geschäftsstrategischen Plan mit darin eingebetteten Technologie-Komponenten. Mit der Zeit werden erfolgreiche CIOs eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Geschäftsstrategie spielen. Sie werden die technologische Richtung des Unternehmens definieren und ihren Geschäftssinn dazu einsetzen, die Nachfrage zu verwalten und knappe Ressourcen zu arrangieren.

Dazu benötigen CIOs Tools, Erkenntnisse, Daten und zuverlässige Berater, die ihnen dabei behilflich sind, Veränderungen im geschäftlichen Umfeld zu erfassen und darauf zu reagieren. Ein Schlüsselbestandteil der Entwicklung und Durchführung eines strategischen Planungsprozesses ist das Auffinden und die Anwendung geeigneter Daten und Erkenntnisse - Daten, die oft außerhalb des IT-Bereiches zu finden sind.

Dies betrifft im Allgemeinen Daten über das Verbraucherverhalten, die Prioritäten der Geschäftsleitung und die Auswirkung der Technologie auf die Produktivität der Mitarbeiter. Des Weiteren können Fakten behilflich sein, bei wichtigen, vom Technologiemarkt angetriebenen Trends wie Consumerization, Cloud Computing, Mobilität usw. Signale von Störungen zu trennen.

Ohne diese kritischen Inputs am vorderen Ende des Planungsprozesses werden CIOs sich weiterhin abmühen, Budgets anhand traditioneller komparativer Personal- und Benchmarking-Daten zu rechtfertigen und zu verteidigen.

4 Aufgaben für den CIO

CIOs, die erfolgreich dazu übergehen möchten, eine gemeinsame Geschäfts- und Technologiestrategie zu entwickeln und diese auf der Basis der Technologiekomponenten auszuführen, müssen:

• 1. Kunden und Mitarbeiter verstehen: Um die Produktivität der Mitarbeiter möglichst kostengünstig zu erhöhen, müssen Geschäftsleiter begreifen, wie ihre Mitarbeiter die ihnen zur Verfügung gestellten Technologien anwenden und wie sich dies im Vergleich zu anderen Unternehmen verhält. Eine von Forrester kürzlich durchgeführte Umfrage von Informationsmitarbeitern weltweit ergab, dass 26 Prozent der Manager ihre Smartphones mehr als drei Stunden am Tag verwenden; bei den individuellen Arbeitnehmern waren dies nur 9 Prozent. Fakten zur Anwendung tragen zur Optimierung der CIO-Investitionen bei.

• 2. Neue Technologien identifizieren und nutzen: CIOs müssen eine sich schnell entwickelnde und disruptive Technologie-Landschaft erkennen und - noch wichtiger - diese in den Kontext ihrer Geschäftstätigkeit setzen. Die Entwicklung einer neuen Technologiestrategie erfordert eine IT-weite Koordination. Wie jede strategische IT-Aktivität, wirkt sie sich auf das Beziehungsmanagement, die Architektur, die Lieferung, den Betrieb und den Support aus.

  Es geht nicht nur um die Technologieauswahl, sondern auch über die Fähigkeit der IT, zum Erfolg der Business-Anwender beizutragen. Zum Beispiel haben mobile und soziale Netzwerke, Cloud und Analytics jeweils sehr unterschiedliche Auswirkungen in Branchen und Anwendungen.

• 3. Sich durch Budgets & Ausgaben auf den Geschäftswert ausrichten: In ohnehin schon unsicheren wirtschaftlichen Bedingungen, die durch die Schuldenkrise in Europa bis hin zum sprunghaften Wachstum in den USA noch komplizierter werden, stehen Unternehmensbudgets unter Druck. CIOs benötigen Unterstützung zur Verteidigung ihrer Budgets und zur Erstellung von Argumenten für den Anstieg der IT-Ausgaben.

• Budget Benchmarks ermöglichen es Unternehmen, ihre IT-Ausgaben im Verhältnis zu ihren Branchenkollegen zu beurteilen. Sie bieten eine Grundlage für Diskussionen rund um die Höhe und Zusammensetzung der IT-Investitionen sowie die Summe der Ausgaben, die auf Betrieb und Wartung im Vergleich zu neuen Initiativen ausgerichtet werden sollte.

Personal- und Sourcing-Kompetenzen identifizieren

• 4. Personal- und Sourcing-Kompetenzen identifizieren: Viele CIOs sind stolz auf den effizienten Betrieb ihrer IT-Abteilung, haben jedoch oft Mühe mit der Festlegung geeigneter Personalbesetzungsstufen. Eine kürzlich durchgeführte weltweite Umfrage über Personalbesetzung von Forrester ergab, dass der Anteil von IT-Mitarbeitern zunächst steigt und sich dann im Verhältnis zur Größe des Unternehmens einpendelt: von kleinen Unternehmen (4,4 Prozent) bis zu mittelgroßen Unternehmen (5,4 Prozent) und Großunternehmen (5,5 Prozent).

• Während das personelle Verhältnis allein nicht maßgeblich für alle Antworten ist, stellt es ein objektives und unverzichtbares Instrument dar, um Ausreißer zu identifizieren und zur Erzielung von Geschäftsergebnissen benötigte Personalerweiterungen zu rechtfertigen.

CIOs müssen fähig sein, über die IT hinaus zu blicken und das gesamte Spektrum von Daten und Geschäftstrends, die sich auf das Business auswirken, mit einzubeziehen. Diese Daten sind nur der Anfang. Forrester empfiehlt CIOs:

4 Empfehlungen an CIOs

• 1. Mit strategischer Visionierung zu beginnen . Analyse der Endverbraucher-, Mitarbeiter- und Business-Technologie Aneingung und Trends, und verstehen wie und warum diese Trends Ihr Unternehmen beeinflussen.

• 2. Datengesteuerte Erkenntnisse zur Erstellung der Strategie der Business-Technologie. Das Front-End des Planungsprozesses durch digitale Unternehmensfakten unterstützen: Endkundenverhalten, Prioritäten von Geschäftsleitern, Mitarbeitererwartungen.

• 3. Eine Planbewertung durchzuführen, um den strategischen Plan einem Stresstest zu unterziehen. Sicherstellen, dass die Pläne konsistent, realistisch, umfassend und für eine breite Verteilung geeignet sind.

• 4. Geschäftsergebnisse anhand einer Auswirkungsbeurteilung zu messen. Nützliches, strukturiertes und auf den Plan und den Planungsprozess ausgerichtetes Feedback von den an der Erstellung Beteiligten erbitten.

CIOs benötigen einen strategischen End-to-End Planungsprozess sowie datengestützte Erkenntnisse und komparative Daten. Diese Werkzeuge helfen Ihnen wirksam, kritische Technologie und Kundentrends zu verstehen und sicher zu stellen, dass das Unternehmen die richtigen Technologien zur rechten Zeit übernimmt, ständig innovativ tätig ist. Zudem lassen sich so die Fortschritte anhand der Unternehmensziele überprüfen. Es ist an der Zeit, ihren IT-Planungsprozess zu überdenken.

Marcus Matic ist Leiter von Forresters Strategic Planning Forrsights, Khalid Kark ist Vice President und Forschungsleiter bei Forrester Research.