Das Geschäft von Henkel kennt Peter Hinzmann gut. 2006 hat er 25 Jahre in dem Unternehmen "auf dem Buckel" wie er es formuliert. Er begann 1971 als Verantwortlicher für die internationale IT-Koordination des Konzerns. Die Zeit bis 1989 verbrachte er unter anderem in Italien, Südafrika und Frankreich. Danach wechselte er für zehn Jahre als Vice President Services zur Bahlsen KG. 1999 kehrte Hinzmann als Corporate CIO der Henkel Gruppe zurück in den Stadtteil Holthausen in Düsseldorf. Da, wo das Unternehmen im Jahr 1900 neue Fabrikgebäude bauen musste, um für die wachsende Nachfrage nach Bleichsoda produzieren zu können. Noch heute stehen auf dem Gelände die alten Backsteingebäude und noch heute rauchen hier die Schornsteine.
Von Nostalgie ist bei Henkel dennoch nicht viel zu spüren. Das seit Oktober 1985 im DAX notierte Unternehmen unterteilt sich heute in vier Geschäftsbereiche: Waschmittel, Körperpflege/ Kosmetik, Konsumer- und Industriekleber sowie Oberflächenbehandlung (Automobilindustrie). Das Geschäft ist über die ganze Welt verstreut, der Konzern ist in mehr als 125 Ländern vertreten. Von gut 50.000 Mitarbeitern arbeiten 77 Prozent außerhalb Deutschlands.
Hinzmann und seine Kollegen müssen nicht nur die IT in den einzelnen Regionen und für die jeweiligen Geschäftsbereiche steuern, auch die Integration akquirierter Unternehmen oder die Trennung von verkauften Geschäftsbereichen hält sie auf Trab. Zuletzt etwa die Eingliederung der US-Tochter Dial, mit der sich Henkel ein gutes Stück vom amerikanischen Waschmittel-Markt hinzugekauft hatte.
Ende der 90er Jahre zu Henkel zurückgekehrt, begann Hinzmann die Organisation der IT zu zentralisieren. Dies war nötig geworden, um die Vielfalt an Systemen und Anwendungen überblicken zu können. "Eine weltweite IT-Zuständigkeit hat es nicht gegeben“, erzählt er. "Es bestand lediglich eine Berichtsverbindung aus den einzelnen Regionen.“ Diese lockere Struktur beruhe auf viel gutem Willen, für eine zentrale Ausrichtung war dieses eher schwierig.
Die globale Kehrtwende
Die Kehrtwende zu einer weltweiten Steuerung, das Projekt "Virtuelle IT Organisation (VITO)“, startete im Jahr 2000. Eine Roadmap bis in das Jahr 2007 wird seitdem abgearbeitet. Kern der neuen Struktur sind die fünf Säulen.
Die erste Säule ist das Key Account Management, zuständig für die einzelnen Geschäftsbereiche sowie die Querschnittsfunktionen Finanzen, Personal, Einkauf und Facility Management . Mit diesen bewerten und beschließen die zuständigen Manager die anstehenden IT-Projekte. Gleichzeitig stehen sie in engem Kontakt untereinander, um die Harmonisierung zwischen den einzelnen Bereichen zu gewährleisten.
Zwei weitere Säulen bilden die Application Services: zum einen für die zentralen Transaktionssysteme wie SAP. Hier läuft seit 2001 die weltweite Konsolidierung auf SAP 4.6 b, die in diesem Jahr abgeschlossen wird. 2007 folgt dann der Releasewechsel. Außerdem gibt es eine eigene Zuständigkeit für die "Satelliten", wie alle Nicht-ERP-Anwendungen Henkel-intern genannt werden.
Auf einen dedizierten Support sowohl für die SAP-Systeme wie Satelliten legt Peter Hinzmann besonderen Wert. Erst dadurch werde eine saubere Inventur möglich. Seiner Meinung nach sind gerade die "Neben"-Anwendungen ein oft und sträflich vernachlässigter Bereich, insbesondere aus Steuerungsgesichtspunkten für "end-to-end" Prozesse. "Bei uns ist das ein wesentliches Thema“, betont der gebürtige Westfale. Da gebe es noch zu viele Parallelanwendungen. Maintenance, Lizenzkosten oder Erweiterung der Software-Pakete: "Zählt man diese Betreuungskosten zusammen, sehen wir noch hohe Synergiepotentiale.“ Die Konsolidierung der Satellitensysteme läuft seit 2002, auch hier möchte Hinzmann bis 2007 "besenrein" sein.
Aufbau einer Wissensdatenbank
Die vierte Stütze der IT-Organisation bei Henkel bilden die "Computing-Network- Services“. Sie sorgen für den IT-Betrieb, zeichnen für das "Running“ verantwortlich. Zu ihnen gehört außerdem eine Mannschaft von weltweit rund 90 Managern, die den IT-Markt beobachten, neue Technologien im Blick haben und für die Beziehungen zu den Providern verantwortlich sind. "Das ist unsere Schnittstelle nach außen“, erklärt Hinzmann.
Diese Schnittstelle setzt im operativen Geschäft das um, was sie mit den Kollegen aus dem Bereich IT-Governance, der fünften und letzten Säule, an mittel- und langfristiger Strategie ausgearbeitet haben. Zusammen mit dem "Corporate Purchasing“ werden die Rahmenverträge mit den Geschäftspartnern ausgehandelt.
Innerhalb der Governance-Teams wurde ein IT-internes Qualitäts-Management etabliert, das den Erfolg der Projektausführung kontrolliert. Seit rund zwei Jahren nutzt die IT außerdem ein eigenes Wissensmanagement. Dafür wurden eigens Mitarbeiter (debriefer) abgestellt, die den "knowledge workern" dabei helfen, eine systematierte Berichterstattung zu leisten. "Sonst schreibt jeder in einem anderen Stil“, rechtfertigt Hinzmann diesen Aufwand. Besonderen Wert legt er darauf, dass auch schlechte Erfahrungen ("Herausforderungen und wie sie bewältigt wurden“) in die Berichterstattung aufgenommen werden. Mehrere hundert Aufsätze befinden sich mittlerweile in der Datenbank, die allen IT-Mitarbeitern zugänglich ist. "Dann müssen wir nicht jede Erfahrung mehrmals machen und dadurch nur Zeit und Geld verlieren.“