Herr Lammich, Sie sind seit Anfang Juni neuer IT-Chef von Ratiopharm. Was ist Ihre wichtigste Aufgabe?
Durch Veränderungen im Gesundheitswesen - Stichwort Rabattverträge - ist Ratiopharm in Deutschland nun nicht mehr im Wachstumsmarkt, sondern im Verdrängungswettbewerb unterwegs. Die Margen fallen. Entsprechend ist es wichtig, einen Generikahersteller quasi wie einen "Stückguthersteller in der Pharmabranche" aufzustellen und der IT eine neue Struktur zu geben. Das Ziel ist, in Deutschland die derzeitige Profitabilität zu sichern und international auszubauen. Bis Ende des zweiten Quartals 2008 werden wir ein neues Design in der IT entwickelt und bis Anfang 2009 die neue Struktur umgesetzt haben.
Das heißt für die Mitarbeiter, dass Veränderungen auf sie zukommen.
Ja, wir wollen die IT neu organisieren - quasi einer Metamorphose unterziehen. Das wird keine Revolution, mehr eine Evolution. Das wichtigste Ziel ist, stärker an das Business zu rücken.
Die Mehrheit der Befragten der Studie "State of the CIO" hält das "langfristige strategische Denken und Planen" für die wichtigste Eigenschaft für den Erfolg, Personalentwicklung hingegen landete unter ferner liefen. Welche Aufgaben sind derzeit ihre wichtigsten?
Die Fähigkeit, gemeinsam mit dem Business Strategien zu entwickeln, ist unser Handwerkszeug. Die Transformation derer voranzubringen, das "Big Picture" an die Mitarbeiter weiter zu geben, kostet mich jedoch die meiste Zeit. Dazu gehört, die IT-Manager auf den neuen Weg zu bringen, und auch mit ihnen in die Abteilungen zu gehen. Wichtig ist auch, auf die persönlichen Veränderungen des Einzelnen einzugehen und eventuell auf neue Aufgaben vorzubereiten.
Als Sie die Anfrage von Ratiopharm bekamen, die IT bei dem Generikahersteller zu übernehmen, hielten Sie diese Tätigkeit für eine stark technisch dominierte und wogen zunächst ab. Jetzt sind Sie doch dabei…
Es hat sich nach einigen Gesprächen dann doch herausgestellt, dass eher Management-Fähigkeiten gefragt waren, was ja die erste große Aufgabe, den Change zu bewältigen, bestätigt.
… eine Fähigkeit, die in der Frage nach den IT-Management-Prioritäten immerhin auf Rang vier landete.
Das Thema würde ich noch weiter vorne ansiedeln. Change bedarf einer besonderen Sensibilität, um das Potenzial der Mitarbeiter auch voll nutzen zu können. Das ist bei vielen Unternehmen nicht so. Dazu gehört, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen und etwas Neues lernen können. Dazu gehört auch viel Vertrauen dem Unternehmen gegenüber. Und das ist auch die Aufgabe eines Managers, einzelne Mitarbeiter gezielt aus der Komfortzone zu bringen.
Wie bringen Sie in einer solchen Phase IT-Projekte zu einem befriedigenden Ende?
Über eine Handvoll strategisch wichtiger Projekte habe ich zur "Chefsache" erklärt und lasse mir regelmäßig einen Statusbericht geben. Dazu gehört die SAP-Einführung in den so genannten CIS-Ländern, also der Ukraine, Kasachstan und Russland, die Einführung von SAP R/3 in Kanada und verschiedene CRM-Einführungen in den einzelnen Landesgesellschaften. Zudem moderiere ich dafür verschiedene Projekt-Steering-Komitees, bei denen es sich primär um die weltweiten IT-Projekte handelt.
Der CIO-Alltag ist stark von den aktuellen Themen getrieben. Welche Themen fallen dort hinten rüber, auch wenn sie es gar nicht wollen?
Ich würde gerne mehr Feintuning an der Organisation und IT betreiben, also versuchen, an den richtigen Stellen das Alignment zum Business zu verstärken. Dazu werde ich hoffentlich in den nächsten Quartalen mehr Zeit haben. Denn Business Alignment sollte eine Königsdiziplin sein.