Ist die Entscheidung für ein ITO-Projekt gefallen, steht der CIO vor der Aufgabe, eine "Retained Organisation" aufzubauen und wird zum Personalmanager.
Bei IT-Outsourcingprojekten ist es hilfreich, frühzeitig die Personalabteilung mit einzuschalten, um die Mitarbeiter darauf vorzubereiten. Foto: vege - Fotolia. com
Die Nachfrage nach Sourcing-Beratung belegt, dass der gehobene Mittelstand seine IT-Outsourcing-Bestrebungen verstärkt. Das Beratungshaus Lünendonk hat in einer Studie herausgefunden, dass der Markt für Sourcing-Beratung große Potenziale bietet und untermauert damit diesen Trend. In Beratungsmandaten ist festzustellen, dass unter anderem die internen Ressourcen bei dieser Entscheidung, die IT an Dienstleister zu übergeben, eine wichtige Rolle spielen.
Der Stellenwert der IT im Unternehmen in den vergangenen Jahren enorm gestiegen. Die Unternehmens-IT muss Innovationen vorantreiben und Fachbereiche proaktiv auf die Potenziale von Informationstechnologien für das Business hinweisen sowie neue Lösungen und Lösungswege vorschlagen und implementieren. Diese Transformation der Rolle von IT-Abteilungen innerhalb von Unternehmen ist in vollem Gange.
Um die Herausforderungen der Digitalisierung, beispielsweise im Zusammenhang mit Industrie 4.0, zu bewältigen, benötigen CIOs ihre internen IT-Spezialisten. Diese setzen seine strategische Entscheidungen um und manifestieren so die IT als Wertschöpfungsfaktor. Da besonders mittelständische Unternehmen unter dem Fachkräftemangel zu leiden haben, müssen Sie dafür ihre vorhandenen, internen Ressourcen nutzen, indem sie die sogenannte Commodity-IT outsourcen.
Vor diesem Hintergrund kommt mit dem IT-Outsourcing eine neue Herausforderung auf den IT-Chef zu, die seine Rolle im Unternehmen fundamental verändert.
So wechseln CIOs den Outsourcing-Partner
So wechseln CIOs den Outsourcing-Partner Bei Unzufriedenheit unbedacht den Dienstleister zu wechseln ist gefährlich. Zu prüfen sind unter anderem Laufzeit, Folgekosten und Optionen wie Multisourcing.
1. Die Gründe für das Outsourcing nochmals überprüfen: "Rufen Sie sich die Gründe dafür zurück, warum Sie sich ursprünglich zum Auslagern entschieden haben", rät Edward J. Hansen von der Anwaltskanzlei Baker & McKenzie. Wenn diese Gründe immer noch gelten, reicht es, sich einen neuen Dienstleister zu suchen. Falls nicht, muss die ganze Strategie überdacht werden - und das Unternehmen entschließt sich möglicherweise zum Insourcing.
2. An die Vertragslaufzeiten denken: Wer den Anbieter wechseln will, tut das am besten, wenn das bisherige Abkommen ausläuft. Die Zusammenarbeit während der Laufzeit zu beenden, ist nur in dringenden Fällen ratsam.
3. Den Vertrag genau studieren: Es kann Streit ums Geld geben, wenn ein Vertrag vorzeitig beendet werden soll. Schon aus diesem Grund muss der bestehende Vertrag genauestens unter die Lupe genommen werden. Wer geschickt ist, baut in künftige Abkommen ein, in welcher Weise ein Dienstleister den Kunden bei einem Provider-Wechsel unterstützen muss.
4. Wiederverhandeln kann sinnvoller sein als Aussteigen: Ein Anbieterwechsel kann sich kompliziert gestalten. Wer das vermeiden will, sollte den bestehenden Vertrag lieber neu verhandeln. Entscheider müssen die eigenen Motive für den Wunsch nach einem Wechsel überprüfen.
5. Den bestehenden Dienstleister durchleuchten: Dieser Punkt knüpft an den vorhergehenden an. Wenn der Grund für den Wechsel-Wunsch darin liegt, dass der Dienstleister schlechte Qualität liefert, muss sich auch der Kunde nach den Gründen dafür fragen. Ein offenes Gespräch kann in Neu-Verhandlungen statt im Wechsel enden.
6. Es wird Ärger mit dem Faktor Mensch geben: Wenn Mitarbeiter des neuen Dienstleisters ins eigene Unternehmen kommen, kann es zu zwischenmenschlichen Reibereien kommen. Das darf nicht unterschätzt werden.
7. Beim Wechsel mit unproblematischeren Teilen beginnen: Rechenzentrum-Services oder Disaster Recovery bieten sich als Erstes an, wenn der Dienstleister gewechselt werden soll. Generell gilt: Nicht mit dem Kompliziertesten anfangen!
8. Die Kosten eines Wechsels kalkulieren: Wer durch den Wechsel des Anbieters Kosten senken will, muss bedenken, dass die Neu-Organisation des Outsourcings selbst auch Geld kostet. Diese Ausgaben müssen gegen mögliche Einsparungen abgewogen werden.
9. Multisourcing als Alternative: Wer das bisherige Abkommen auflösen will, zielt meist auf Multisourcing ab, statt sich wieder für einen einzigen Anbieter zu entscheiden. Das ist zumindest die Beobachtung von Jeffrey Andrews (Anwaltskanzlei Thompson & Knight). Entscheider sollten sich des damit verbundenen Zeitaufwandes bewusst sein.
10. Aus den eigenen bisherigen Fehlern lernen: Das vielleicht Wichtigste ist, die eigenen Erfahrungen festzuhalten, um beim nächsten Mal daraus zu lernen.
Der CIO muss seinen Personalbedarf managen
Um seine strategischen Entscheidungen umsetzen zu können, benötigt der CIO volle "Manpower" und kann es sich nicht erlauben, dass die vorhandenen IT-Experten ihre Zeit für administrative Aufgaben nutzen. Auch das "Kistenschieben" kann ein Dienstleister günstiger und flexibler erledigen.
Mit dem Auslagern der Commodity-IT an einen Dienstleister geht einher, dass der CIO eine "Retained Organisation" aufbaut. Im Vordergrund steht hier, dem Dienstleister ein kompetentes Team auf Unternehmensseite gegenüberzustellen und vorhandenes Personal gemäß seiner Qualifikationen oder Potenziale einzusetzen.
Verbleibende Mitarbeiter, die sich bis dato beispielsweise auf die Hardware-Maintenance konzentriert haben, müssen nun weiter qualifiziert werden, um dem "neuen" Aufgaben gewachsen zu sein. Hierzu ist es unabdingbar, dass ein CIO mit der Personalabteilung zusammenarbeitet und eine Potenzialanalyse seines bestehenden IT-Teams durchführt. In der Regel können in Workshops und Gesprächen grob drei Typen von IT-Mitarbeitern identifiziert werden:
Der innovativ Kreative
Dieser Mitarbeitertyp ist "am Puls der Zeit", antizipiert neue Entwicklungen in der IT und bringt kreative Lösungsvorschläge in das Team ein.
Der Filter
Dieser Experte hilft mit profunder Expertise dabei, die Ideen der "Kreativabteilung" auf Umsetzbarkeit zu prüfen.
Der Steuerer
Diesem IT-Spezialisten kommt die Aufgabe zu, den IT-Dienstleister zu monitoren und zu steuern. Frühzeitig erkennt er Probleme, analysiert sie und unterbreitet Lösungsvorschläge.
Können innerhalb der bestehenden Organisation Mitarbeiter identifiziert werden, die über Potenzial und Skills verfügen, diese Rollen auszufüllen, ist es an dem CIO gemeinsam mit der Personalabteilung und eventuell externen Coaches diese Mitarbeiter auf ihre neue Rollen vorzubereiten und zu qualifizieren.
Gleichzeitig muss er analysieren, wo Personalbedarf besteht und frühzeitig Stellen- und Mitarbeiterprofile entwickeln, die der aktuellen Herausforderung an die Rolle der IT als Wertschöpfungsfaktor Rechnung tragen. Dieses benötigt großen zeitlichen Vorlauf, da IT-Spezialisten rar gesät sind und eine Personalabteilung realistischerweise einige Zeit benötigt, um vakante Stellen zu besetzen.
Herausforderungen und Risiken beim Sourcing und Externen-Management
Herausforderungen und Risiken beim Sourcing und Externen-Management Viele Unternehmen haben erkannt, dass im Bereich Dienstleistungs-Einkauf jede Menge Optimierungspotenzial schlummert, und entsprechend groß ist das Interesse an konkreten Lösungsansätzen. Folgende Punkte sollten Sie dabei im Auge behalten
Scheinselbständigkeit Scheinselbständigkeit und Arbeitnehmerüberlassung zählen zu den permanenten Risiken beim Einkauf externer IT-Dienstleister, die unter anderem hohe Nachzahlungen an Sozialversicherungen nach sich ziehen können. Manche Vermittler begnügen sich mit Unbedenklichkeitsbescheinigungen, andere Anbieter beraten Auftraggeber und Dienstleister über rechtliche Risiken und erarbeiten Lösungsmöglichkeiten.
Netzwerkoptimierung und Partnerentwicklung Durch Portfolioanalysen wird das eingesetzte Netzwerk überprüft und die Sourcing-Strategie nachjustiert. Ziel ist es, die IT-Projekte richtig zu besetzen, die passenden Anforderungsprofile zu ermitteln sowie mögliche Überqualifizierung zu vermeiden. Auf diese Weise lassen sich das Lieferantennetzwerk und die eingesetzten Berater kontinuierlich verbessern, um den passenden Berater und Service für die angeforderte Leistung zum besten Preis zu ermitteln. Ein weiteres Ziel ist in diesem Kontext die Weiterentwicklung von Dienstleistern zu Partnern.
Maßgeschneidertes Netzwerk In großen Unternehmen, die ihr Externen-Management noch nicht optimiert haben, arbeitet der Einkauf oft mit mehreren hundert dezentral beauftragten Lieferanten. Eine Konzentration auf ein maßgeschneidertes strategisches Netzwerk ermöglicht große Optimierungseffekte.
Sourcing-Strategie Nachhaltige Verbesserungen des Externen-Managements erfordern die Entwicklung einer Sourcing-Strategie. Hier stehen Fragestellungen im Vordergrund wie die, welche Aufgaben über externe Dienstleistungen erbracht werden oder welche Dienstleister für welche Themen eingesetzt werden.
Fazit
ITO-Projekte ist nicht nur in technischer und vertraglicher Hinsicht eine Herausforderung. Es führt auch zu einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Wenn es um die Vorbereitung der Umsetzung und die langfristige Neuausrichtung der IT-Abteilung geht, ist die Personalabteilung "mit im Boot". Der CIO muss dabei zusätzlich zu seiner IT-Expertise die Fähigkeit besitzen, fachbereichsübergreifend zu denken und lösungsorientiert zu handeln.
Im Rahmen dieser Umstrukturierung kommt der Change-Kommunikation eine wichtige Bedeutung zu. Seriöse Beratungsunternehmen, die den CIO in allen Phasen des Outsourcings unterstützen, bieten solche Maßnahmen mit an und können durch Kenntnisse der Service-Provider-Landschaft dabei helfen, die "Retained Organisation" aufzustellen.
Die wohl größte, weil neueste, Herausforderung für den IT-Leiter ist es, zu der IT-fachlichen und betriebswirtschaftlichen Expertise nun auch weitere Fähigkeiten im Personal- und Changemanagement unter Beweis zu stellen.