Nach den Praxiserfahrungen von Exagon Consulting kann das Konfigurations-Management in den Unternehmen seine Leistungsfähigkeit oft nicht ausreichend aktivieren, obwohl eine gute fachliche Basis besteht. Die Ursachen liegen insbesondere in strukturellen und organisatorischen Schwächen. "Es fehlt vielfach eine klare Vorstellung, wie mit anforderungsgerechten Prinzipien und Prozessen umzugehen ist", hat Exagon-Geschäftsführer Joachim Fremmer in Beratungsprojekten festgestellt. "Die Ergebnisse bleiben unterhalb der Möglichkeiten, weil oft nicht klar ist, wer was und wie macht. Außerdem sind die Abläufe nicht schlank genug und friktionsfrei gestaltet." Fremmer hat drei Kernprobleme identifiziert:
1. Configuration- und Asset-Management beinhaltet das Steuern, Planen und Überwachen der IT-Infrastruktur. Diesem Grundsatz widerspricht die Praxis in den Unternehmen vor allem aus zwei Gründen:
Es fehlt das Gesamtverständnis: Zwar bestehen in der Organisation meist alle erforderlichen Informationen und Ressourcen für ein bedarfsgerechtes Configuration-Management, nicht jedoch die nötige Transparenz zur Steuerung. Dies resultiert aus unklaren Aufgabenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten sowie fehlenden Ordnungsprinzipien. Notwendig ist deshalb keine durchgreifende Restrukturierung, sondern ein Feintuning unter Nutzung der vorhandenen Mitarbeiter und deren Kompetenzen.
Es besteht ein ausgeprägtes Denken in Datenbankstrukturen: Die Unternehmen streben danach, alle Daten zentral abzulegen. Doch diese Absicht ist meist von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil die Daten aufgrund ihrer unterschiedlichen Voraussetzungen nicht gesamtheitlich "in einen Topf" geworfen werden können. Außerdem fehlt es an der nötigen Konsistenz und Aktualität der Daten. Nur Informationen (Daten), die diese Voraussetzung erfüllen, werden im operativen Geschäft genutzt!
2. Zu viele Tools behindern das operative Geschäft, weil sich Prozesse und Tools gegenseitig im Weg stehen. Einerseits sind die Prozessbeschreibungen im Konfigurations-Management vielfach nicht ausreichend praxistauglich, andererseits erliegt man der Einschätzung, Tools könnten alle Probleme und damit auch Defizite in der Prozessorientierung beseitigen. Hinzu kommt das Problem, dass viele Tools nicht miteinander verbunden sind, was zusätzliche Friktionen in den Abläufen auslöst und das Prozess-Management noch komplizierter macht. Dabei gilt das Prinzip: Es muss konsequent vom Prozess zum Tool und nicht umgekehrt gedacht werden. Dies würde die Prozessqualität verbessern und manche Tools überflüssig machen.
3. Technik ist integrativer Bestandteil der Serviceerbringung. So wichtig die modernen technischen Voraussetzungen sind, so nachrangig wird ihre Bedeutung, wenn zu viel Technikorientierung und zu wenig Serviceorientierung herrscht, also die Serviceprozesse vernachlässigt werden. Genau dies ist in der Praxis jedoch häufig der Fall, weil der Blick zu eng auf die Technik gerichtet ist, ohne sich gleichzeitig genügend um die mindestens ebenso notwendigen Serviceabläufe zu kümmern.
"Die Schwächen im Konfigurations-Management sind in ihrer Wirkung sehr gravierend, andererseits lässt sich mit einem gewissen Set an Best Practices aber auch vergleichsweise schnell eine Optimierung erreichen", weiß Fremmer aus seiner Beratungspraxis. Eine ganz entscheidende Stellschraube sei dabei das Bewusstsein für die Ordnungsprinzipien. "Wird mehr in Richtung Transparenz gedacht und dies in der Organisation entsprechend abgebildet, dann ergibt sich fast automatisch ein deutlicher Leistungs- und Qualitätsschub", so seine Erfahrung. (ue)