Die Unternehmensleitung und die Fachbereiche, die Anwender und die Mitarbeiter sowie die Kunden und die Partner - sie alle können von IT-Projekten betroffen sein. Folglich sollten sie auch in die Projektkommunikation einbezogen werden. Das ist den meisten Führungskräften in der IT auch klar. Aber die wenigsten von ihnen handeln entsprechend. Als Gründe nennen sie vor allem fehlende Zeit und Ressourcen.
Zu diesem Ergebnis kommt eine "Snapshot"-Studie der Münchner Agentur Progress 5 Brand & Business Development, für die sie im März und April dieses Jahres 21 IT-Führungskräfte aus deutschen Unternehmen befragte. Von diesen äußerten etwa drei Viertel die Ansicht, dass eine systematische und rollenbasierende Kommunikation in Projekten notwendig sei und wirtschaftliche Vorteile bringe. Das helfe, notwendige Anpassungen im Projekt frühzeitig und strukturiert umzusetzen. Zudem würden so die viel beschworene "Management Attention", die Akzeptanz der Anwender und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit gefördert.
Probleme frühzeitig wahrnehmen
Damit man ein Projekt gar nicht erst in die "Notaufnahme für Projekte" schicken muss, hat Projektberaterin Andrea Ramscheidt ein paar Tipps zusammengestellt. Je früher sich ein Entscheider dazu Gedanken macht, desto besser.
Viel Zeit am Anfang
Welche Ziele ein Projekt erreichen soll, dafür sollte man sich gerade am Anfang viel Zeit nehmen. Menschen neigen dazu, schnell etwas zu beginnen. Dass man am Ziel vorbeischießt, merkt man erst nach einer Weile. Da kann es schon zu spät sein. Am Beginn eines Projekts sollte daher eine Stakeholder-Analyse stehen, mit Inhalts- und Ablaufplanung.
Nicht unter Druck setzen lassen
"Sagen Sie nicht Termin, Budget und Teilziele zu, bevor Sie einen ganz genauen Überblick haben“, rät Ramscheidt. Eine valide Prüfung braucht Zeit, schließlich muss alles genau berechnet werden. Die Zeit muss man sich als Projektleiter nehmen. Hat man alles genau geprüft und hält Zeitplan und Budget für enigermaßen realistisch, kann man loslegen. So muss man später nicht „nein“ sagen.
An einen Kollegen wenden
Bewährt habe sich, so Ramscheidt, sich früh an einen Externen zu wenden oder – noch besser – an einen Kollegen, der die Firma kennt, aber nicht im Projekt mitarbeitet. „Das gibt eine zusätzliche Sichtweise und ist für jedes Projekt wertvoll.“ Eventuelle Probleme können besprochen werden, bevor sie akut werden.
Offene Kommunikation etablieren
Ein Projektleiter sollte darauf achten, wie die Kommunikation im Team funktioniert. „Tauschen sich die Beteiligten nur während der Meetings aus oder reden sie auch mal beim Mittagessen über mögliche Probleme?“, sagt Ramscheidt. Es sei Aufgabe des Projektleiters, eine offene Kommunikation zu etablieren.
Besser als nichts
„Ein Projektleiter muss sich die Frage stellen, ob das Vorhaben noch Sinn macht oder ob es man es aufgeben sollte“, sagt Ramscheidt. „Er sollte aber auf jeden Fall Ruhe bewahren.“ Hat sich der Projektleiter eingestanden, dass das Projekt im Argen ist, muss er sich vor Augen führen: „Wie ist die Situation jetzt und welche Handlungsalternativen habe ich? Kann ich vielleicht noch Teilziele erreichen oder etwa eine Software nur mit Teilfunktionen live gehen lassen“, sagt Ramscheidt. Das ist immerhin noch besser, als das Projekt ganz abzuschreiben.
Schuldzuweisungen bringen nichts
Eines muss klar sein: Schuldzuweisungen bringen keine Lösungen. Vielmehr sollte sich der Projektleiter darauf konzentrieren, welcher Mitarbeiter im Team welche Ressourcen braucht, um seinen Teil noch zu schaffen. Wenn es nicht zu retten ist, sagt Ramscheidt: „Den Mut aufzubringen, zuzugeben, dass es gescheitert ist: Das ist eine der Aufgaben des Projektleiters.“
Belastung fürs IT-Budget
Zwei Drittel der Befragten würden sich also eine gruppenspezifisch abgestimmte Kommunikation mit allen Stakeholdern wünschen. Dennoch hapert es an der Umsetzung. Laut Progress 5 liegt das zunächst an einem Kostenstellungsproblem: Obwohl eine solche Kommunikation vielen Unternehmensbereichen zugutekäme, gehe der Aufwand dafür einseitig zu Lasten der IT-Budgets.
"Die IT-Projektteams haben dafür weder Zeit noch Ressourcen." So lautet der von den Umfrageteilnehmern am häufigsten genannte Grund für die mangelhafte Projektkommunikation. Häufig heißt es auch: "Der Nutzen ist unklar, der Return on Investment nicht quantifizierbar." Oder: "Im Unternehmen gibt es dafür keine Kompetenz." Wie ein Drittel der IT-Verantwortlichen einräumte, wird das Thema vielerorts "nicht als sonderlich wichtig" und als "unnötige Belastung des IT-Projektteams" betrachtet.
Wann läuft ein Projekt schief
Die Reißleine ziehen - wann und woran lässt sich erkennen, dass ein Projekt aus dem Ruder läuft?
Ist für das Projekt eine Zeitdauer von mehr als eineinhalb Jahren vorgesehen?
Dann ist es besser, das Projekt in kleinere Teilschritte zu gliedern und Geschäftsprozesse nacheinander umsetzen. Der Grund: Ein Unternehmen entwickelt sich in zwei Jahren weiter, Geschäftsprozesse verändern sich und die ursprünglich geplanten Projektumfänge sind nicht mehr dieselben. Selbst ein sauber aufgesetztes Change-Management greift immer in die laufende und noch nicht vollständige Implementierung ein.
Werden Meilensteintermine überschritten?
Spätestens wenn der erste Termin überschritten wird, muss die Projektleitung dem sofort Rechnung tragen und gemeinsam mit dem Lenkungsausschuss die geplanten Maßnahmen kritisch prüfen.
Gibt es viele Änderungen während des Projektes?
Tauchen während der Projektlaufzeit permanent Änderungen auf, war die Planung schlecht oder die Realität überholt die Einführung. In diesen Fällen sollten alle Beteiligten offen über die absehbaren Risiken sprechen und realistische Gegenmaßnahmen entwickeln, die den Projekterfolg sicherstellen. Oder gemeinsam entscheiden, Termin- und Budgetanpassungen vorzunehmen.
Stimmen die zwischenmenschlichen Beziehungen noch?
Kommt es zwischen Beratern, Projektleitung und Key Usern vermehrt zu Spannungen, funktioniert die Kommunikation nicht (mehr) richtig. Motivationsprobleme treten auf und es werden oft Schuldige gesucht statt Lösungen. In solchen Fällen sollte umgehend gehandelt werden - dies ist eine der Hauptursachen für scheiternde Projekte!
Ist die vereinbarte Dokumentation ...
... im Projekt aktuell und sind Änderungen sauber dokumentiert? Wenn nicht, ist dies ein sicherer Indikator dafür, dass das Projekt aus dem Ruder zu laufen droht.
Stimmt die Qualität ...
... der Implementierungspartner und wie lässt sich mangelndes Wissen der Consultants erkennen? Implementierungsziele, die gerissen werden und Teilschritte, die qualitativ nicht der Planung entsprechen, sind eindeutige Anzeichen der Schwäche. Prüft man Teilschritte in regelmäßigen Abnahmen per Testkatalog, sind Abweichungen leicht festzustellen.
Ein Implementierungspartner ...
... und Verantwortlicher ist immer einfacher zu steuern als mehrere. Vor allem dann, wenn diese in einer Wettbewerbssituation zueinander stehen.
Eine IT-Projekt-Kommunikation, die über den Informationsaustausch der direkt am Projekt Beteiligten hinausgeht, ist demnach also keineswegs selbstverständlich. Dazu der Kommentar eines Befragten: "Die IT ist häufig sehr stark in technischen Details unterwegs, die außerhalb niemand versteht und die auch nicht auf Interesse treffen. Aus diesem Grund werden IT-Projekte vielfach in einem Status der Duldung betrieben. Solange Budgets und Timeline nicht über Gebühr aus dem Ruder laufen, findet keine Kommunikation statt." Kommunikation werde unterschätzt und nicht geplant, so das Fazit eines anderen Teilnehmers.
Für Merger unabdingbar
Auf die Frage, in welcher Situation sich dieses Manko besonders nachteilig auswirke, nennen die meisten IT-Führungskräfte die Implementierung unternehmensweiter IT-Lösungen, die Prozessveränderungen nach sich ziehen. Auch im Zuge einer Firmenfusion oder -übernahme mit anschließender IT-Konsolidierung halten fast alle Befragten eine systematische Projektkommunikation für unabdingbar.
Eine andere Situation, die eine übergreifende Kommunikation erfordert, ist die Implementierung von IT-Lösungen mit notwendigem Change-Management. Hilfreich bis notwendig ist sie nach Ansicht der Umfrageteilnehmer auch zur Vorbereitung und Begleitung von IT-Rollouts, bei denen der IT-Bereich mit mehreren externen Dienstleistern zusammenarbeiten will oder muss.
Spielregeln für das Projekt-Team
Diese Spielregeln sorgen für eine offene Kommunikation und bieten auch im Konfliktfall eine Orientierung.
Tipp 2
Eine offene Kommunikation einhalten.
Tipp 3
Eine konstruktive Zusammenarbeit umsetzen.
Tipp 4
Zu Problemen grundsätzlich Lösungsvorschläge anbieten.
Tipp 6
Keine Arbeitspakete ohne Termin und Verantwortlichen definieren.
Tipp 7
Delegieren von Arbeitspaketen vermeiden.
Tipp 8
Lieber miteinander reden anstatt E-Mail-Ping-Pong zu spielen.
Tipp 9
Keine politischen Spielchen treiben.
Tipp 11
Dynamik entwickeln und auf das gesamte Projektteam sowie alle Anwender übertragen.
Es braucht einen Treiber
Nur wenige IT-Verantwortliche haben mit einer erweiterten Projektkommunikation bereits intensive Erfahrungen gesammelt. Wer es praktiziert hat, zieht indes ein positives Fazit.
Für eine erfolgreiche Projektkommunikation sind laut Progress 5 allerdings wirtschaftliche Vorgehensmodelle notwendig, die Ziele, Umfang, Zeitplan und Kosten individuell aufeinander abstimmen. Hierzu zitiert die Agentur wieder einen der teilnehmenden CIOs: "Wenn ein Unternehmen nicht von vorn-herein jemanden hat, der dieses Thema intern vorantreiben kann und die notwendige Handlungsfreiheit und Akzeptanz hat, wird ein solches Unterfangen scheitern."
Die meisten Unternehmen seien noch nicht in der Lage, aus sich selbst heraus solche Modelle aufzubauen, so Progress 5. Etwa zwei Drittel der Befragten würden das Dilemma unter Umständen lösen, indem sie die übergreifende Projektkommunikation einem externen Dienstleister anvertrauen. Gesetzt den Fall, er verdiene ihr Vertrauen und könne ein effizientes Konzept vorlegen.
Zu sensibel für Externe
Ein Fünftel schließt diese Möglichkeit kategorisch aus. Die IT-Verantwortlichen begründen ihre Ablehnung mit der "Sensibilität der Informationen".
Spielregeln für das Projekt-Team
Diese Spielregeln sorgen für eine offene Kommunikation und bieten auch im Konfliktfall eine Orientierung.
Projektauftrag klar definieren
Der Projektauftrag ist das A und O der Projektdurchführung. Er bildet die Grundlage für die Abnahme der Projektergebnisse und damit den Projekterfolg!
Projekt in steuerbare Arbeitspakete schneiden
In jeder Phase des Projekts den Überblick bewahren.
Betroffene zu Beteiligten machen
Ein offenes Ohr für die Projektbeteiligten erhöht die Akzeptanz der zukünftigen Nutzer.
Projekt(kern)team klein halten
Auch bei der Durchführung eines Projektes gilt: Zu viele Köche verderben den Brei.
Umgang mit Change Requests definieren
Hinterfragen Sie Änderungswünsche während der Projektdurchführung kritisch und prüfen Sie sie auf ihre Sinnhaftigkeit.
Abnahme-Prozess formalisieren
Keine Kritik ohne Verbesserungsvorschlag: Ein Feedback-Formular mit Pflichtfeld "Verbesserungsvorschlag" sorgt für Konstruktivität im Feedback-Prozess.
Projektmanagement leben
Kommunikation, Kommunikation und nochmal Kommunikation!
Management of Change: „Hypercare“ einplanen
Ein speziell hierfür ernannter Ansprechpartner hilft über Probleme und Sorgen in den ersten Tagen nach der Systemeinführung hinweg.
Übergabe in den Betrieb sicherstellen
Eine geregelte Übergabe ermöglicht den reibungslosen Betrieb des IT-Systems.
Lessons Learned
Die Erfahrungen sollten am Ende eines Projekts zusammengetragen werden, um für die nächsten Projekte zu lernen.
(CW)