Foto: IT Governance Publishing
Der Technologie-Dienstleister Accenture rühmt sich einer hauseigenen "high-performance Information Technology": Bei Verdoppelung des Umsatzes und einer verdreifachten Mittarbeiterzahl sanken die IT-Ausgaben deutlich - und angeblich wächst die Zahl der zufriedenen Kunden stetig. Der COO der Accenture-IT, Robert E. Kress, hat den Weg dahin in seinem 127 Seiten dünnen Büchlein "Running IT like a Business" beschrieben - und liefert eine schrittweise Anleitung für CIOs mit, es ihm gleichzutun. Das Ganze inklusive Grafiken etwa zu Accentures IT Strategie, dem internen Service-Katalog und Performance Scorecards.
IT-Abteilung muss sich weiter entwickeln
Wenn die IT-Abteilung bei strategischen Entscheidungen gehört werden will, muss sie dem Business den Wertbeitrag der IT klar machen - und kann dadurch auf mehr Unterstützung für Zukunftsinvestitionen hoffen, argumentiert Kress. Dafür müsse der CIO seinen Laden bei aller technischen Expertise nach Business-Regeln führen. Vier große Schritte seien notwendig für den Wandel vom Computerschuppen zur Hochleistungs-IT.
1. Strategie und Governance: Sie zu entwickeln ist für Kress der wichtigste Schritt. Die Strategie müsse an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet werden - ob es nun ein High Value Provider oder Low-Cost-Anbieter ist. Das sei nur möglich, wenn die IT-Entscheider sich intensiv mit den Businessspitzen und den Kunden im Haus unterhalten, um ihre Ziele kennenzulernen und zu erfahren, welche Hilfe sie sich von der IT erhoffen.
Der CIO muss die Erkenntnisse über die Ausrichtung des Business mit seinem Wissen darüber verbinden, welche zeitgemäßen Technologien diese Ziele erfüllen können. Die IT-Governance hat ein Auge darauf, dass die IT die Business-Ziele zu den eigenen macht.
2. Der Managed-Service-Katalog: Im Produktkatalog finden die IT-Wünsche der Kunden ihren Niederschlag - und was sie für die Services zahlen würden. Accenture etwa hat die durschnittliche Postfachgröße von 257MB auf 140MB gedrückt, indem die IT ihren Kunden verschiedene Größentarife angeboten hat, die sie nach ihren Bedürfnissen wählen konnten.
Preise für IT-Services an Betriebskosten ausrichten
Kress empfielt, die Preise eng an den tatsächlichen Betriebskosten auszurichten und sie nur in Ausnahmefällen als dringend notwendige Erziehungsmaßnahme einzusetzen, ansonsten zahle die IT am Ende drauf. Die entscheidende Größe ist die "Total Cost of Ownership". Sie zu ermitteln hilft zu erkennen, ob ein Service teurer ist als der durch ihn generierte Business Value. Denn dann sollte er durch günstigere Dienste ersetzt werden.
3. Benchmarks für die Performance: Nur wer die Performance in harten Zahlen misst, kann dem Vorstand und Aktionären den Wertbeitrag der IT verdeutlichen, sagt Kress. Aussagekräftig sind die Messungen jedoch nur, wenn sie mit Benchmarks aus der Branche aufgewogen werden. So misst Accenture beispielweise die Zufriedenheit der Fachabteilungen, die durch die IT ermöglichten Gewinne, die IT-Ausgaben pro Mitarbeiter und den Grad von Produktivitätssteigerungen.
4. Wertsteigerung im ganzen Unternehmen erreichen: Erst dann nimmt das Business die IT als strategischen Partner ernst, meint Kress. Die Techniker müssten sich Jahr für Jahr aufs neue fragen, wie sie ihre Aufgaben besser, schneller und günstiger erledigen können. Das gehe etwa durch Standardisierung, durchdachtes Sourcing und indem man Anwendungen auf den Prüfstand stellt. Virtualisierung und das Überdenken von Prozessen können ebenfalls die Effizienz der IT steigern.
Doch es geht weiter: Die IT sollte den Fachabteilungen Lösungen zur Produktivitätssteigerung anbieten. So hat Accenture seine HR-Abteilung mit einem automatisierten, cloudbasierten System zur Talent-Akquise mit weltweitem Datenzugriff ausgestattet. Im ganzen Unternehmen könnten sich zudem Lösungen wie Collaboration-Tools positiv auswirken, ob eingekauft oder selbstgebaut.
Dies sind die Kernaussagen, die Kress in den einzelnen Kapiteln vertieft und mit Beispielen aus der Accenture-Praxis illustriert. In einem weiteren Kapitel mit dem Titel "Tricks of the Trade of Running IT like a Business" geht es um ein HR-Modell für die IT und um das Ressourcen-Management. Kapitel 6 beschreibt den Weg "Toward High-performance IT", und den Abschluss macht "Accenture’s IT Journey".
Aufschlussreiche Einblicke in die IT von Accenture
Das Ganze ist locker und anschaulich geschrieben, auch wenn die meisten Thesen keinen CIO überraschen werden, der ein wenig Ahnung von Betriebswirtschaft hat. Impulse kann das Buch dennoch geben. Interessant und aufschlussreich ist vor allem der Blick in die IT von Accenture.