Das Gros der IT-Verantwortlichen verfügt in der Regel über ein hohes Maß an Selbstzufriedenheit. Sie geben ihrer Abteilung gute Noten in Sachen Reifegrad und Ausrichtung. Außerdem halten sie sich selbst für sehr innovationsfreudig. Im März 2007 befragte Forrester im Zuge einer Global IT Excellence Online-Umfrage 162 Chief Information Officers (CIO) und IT-Verantwortliche, die schnell und entschlossen bestätigten: In den letzten zwei Jahren wurde mehr Wert auf die IT-Leistungsfähigkeit gelegt.
Möglicherweise haben nun die Kräfte des Marktes die ganze Aufmerksamkeit der Unternehmen auf die Notwendigkeit gelenkt, dass alle Abteilungen ihren Teil zu Unternehmensinnovationen leisten müssen, so auch die IT. Dem Unternehmenswandel, der Auslöser für erwartete Veränderungen des IT-Archetypen sein wird, müssen CIOs aufgeschlossen gegenüber stehen. Die etablierten Modelle der IT-Führung - Solid Utility, Trusted Supplier und Partner Player - resultieren aus Erwartungen an die Aufgabe und Rolle der IT im Unternehmen. Trotz der laufend geleisteten Arbeit liegt die IT-Wahrnehmung hinter ihrer Leistung. Dass es auch anders geht, zeigen die zehn potenziellen Beschleuniger für den CIO:
1. Sie haben einen neuen Chef, der von Ihnen mehr Proaktivität verlangt. Ein neues Management übernimmt die Organisation. Sie berichten jetzt an den Chief Operating Officer (COO), der sich in seiner früheren Position einen Namen als Prozessbeschleuniger gemacht hat. Der COO möchte von Ihnen wissen, wie Sie schwache Prozesse beeinflussen und was Sie dagegen empfehlen. In einer darauffolgenden Besprechung, in der es im Kern um andere Prozesse wie beispielsweise einen Weg zur Reduzierung der IT-Ausgaben durch Vereinfachung der Infrastruktur geht, fragt Sie der COO nach Ihrer Rolle in der Entwicklung von kürzeren Sign-up-Prozessen für Kunden oder einer kürzeren Rechungsstellung. Eine Frage, auf die Sie in diesem Moment vermutlich nicht vorbereitet sind.
Maßnahme: Stellen Sie sicher, dass Mitglieder Ihres Management-Teams öfter einen Blick über den Tellerrand der IT werfen, um existierende Prozesse oder die Tätigkeiten der Angestellten beobachten, die an der vordersten Front im Kundenkontakt stehen.
2. Ihr Unternehmen hat einen neuen CEO, der bereits großen Erfolg damit hatte, Technologie wirksam einzusetzen. Wichtiger noch als der neue Chef ist der neue CEO, der versucht, seine eigene Meinung in alle Bereiche des Unternehmens einzubringen. Ihr letzter CEO hat die IT-Abteilung als nützlich angesehen und hatte kein Interesse an einem Technologie-unterstützenden Wechsel. Ihr neuer CEO könnte es zum Beispiel wie der CEO von Hewlett Packard, Mark Hurd, machen: Die IT-Kosten sowie das Maß der Informationsverteilung hinterfragen, was er gleichermaßen auch als CEO von NCR tat.
Maßnahme: Recherchieren Sie die kürzlich erzielten Erfolge Ihrer Abteilung und schlagen Sie dem neuen CEO eine Strategie vor, wie die IT noch mehr erreichen kann als bisher - durch Infrastruktur-Modernisierung, Empfehlungen für Prozessverbesserung und technologische Innovationen.
3. Ihre Abteilung hat eine Idee für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung. In manchen Unternehmen betreibt die IT-Abteilung genug technologische Forschung und Entwicklung, um Quellen für ein neues Produkt oder neuen Service des Unternehmens zu identifizieren. Bestenfalls entsteht dadurch ein nachhaltiges Geschäft. Während die Idee zu einem Experiment wird und daraus eine skalierbare Geschäftsinnovation entsteht, rückt die IT in den Mittelpunkt des Interesses. Es wird von ihr erwartet, zunehmend zum Partner Player zu werden.
Maßnahme: Hierbei wird es komplizierter: In einigen Unternehmen entsprechen die Anforderungen an die IT der Solid Utilities, so dass innovative Ideen und damit verbundenen Ressourcen voraussichtlich in eine eigene Geschäftseinheit überführt werden. Stellen Sie sicher, dass Sie alle Beteiligten erkennen, die Impulse zur Identifikation innovativer Ideen erhalten. Erlauben Sie im Erfolgsfall den Wechsel aus der IT-Abteilung.
4. Ihr Kunde erwartet von Ihnen einen technologischen Service, den ein Wettbewerber anbietet. Früher oder später wird eine IT-getriebene Geschäftsinnovation eines Wettbewerbers auftauchen, mit der ihre Abteilung unerwartet konfrontiert wird. Zum Beispiel: Einer Ihrer Wettbewerber ist der erste mit einer integrierten Rechnung, einem Echtzeit-Order-Status oder einem Airline-Kiosk.
Maßnahme: IT-Abteilungen müssen ein gewisses Maß an strategischer Planung, Architektur oder Energie für Forschung und Entwicklung bereitstellen, um die Technologie des Wettbewerbs zu beobachten und die Vorteile mit Geschäftspartnern zu diskutieren, bevor dem Wunsch stattgegeben wird.
5. Das Management hat damit begonnen, die Kosten und die Redundanzen der IT-Abteilung zu hinterfragen. Sie haben die Tatsachen diskutiert, dass jedes Büro oder jede Geschäftseinheit über ihr eigenes Rechenzentrum und IT-Support verfügt, möglicherweise auch über unterschiedliche Software-Anwendungen. Mag dies vor einiger Zeit noch sinnvoll gewesen sein, stehen heute andere technologische Anforderungen im Vordergrund.
Maßnahme: Präsentieren Sie ein Heute-Morgen-Szenario hinsichtlich der Kosten. Sie sehen, dass die Zeit reif ist (z.B. Telekom, ausgelagerte Rechenzentren, externe Hardware-/Software-Wartung, externe Arbeitskräfte usw.), und die finanziellen Mittel können für eine geeignete Marketing-Technologie eingesetzt werden. Die gewonnene Zeit kann für verbesserten Kundenservice oder Investitionen in die Verkürzung der Einführungszeit neuer Produkte genutzt werden.
6. Ihre Firma hat sich mit einem anderen Unternehmen zusammengeschlossen, das über eine bessere IT-Abteilung verfügt. Wie Fusionen von Banken und Fluggesellschaften in den letzten Jahren gezeigt haben, bringt eines Tages die übernommene Firma eine ausgereiftere und differenziertere Technologie mit, die mit erweitertem Marktanteil und Einkaufskraft einhergeht. CIOs sollten immer ein aktiver Teil der Due-Dilligence sein, bevor das Geschäft bekannt gemacht wird. Genauso sollten sie jedoch realistische Einschätzungen geben, da diese möglicherweise Einfluss auf ihre eigenen Teams haben.
Maßnahme: Durch die Beauftragten des Forschungs- und Entwicklungsteams haben Sie genug erfahren, um überzeugt zu sein, dass sich Ihr Chef seiner Möglichkeiten stets bewusst ist, bevor er sein nächstes Angebot macht. Möglicherweise liegt in dem Pool der denkbaren Übernahmekandidaten ein versteckter Diamant. Sind die Verträge unterschrieben, schlagen Sie Rationalisierungsmöglichkeiten für die IT vor. Jetzt ist es an der Zeit, die Schlüsselqualifikationen Ihrer Abteilung, genau wie die der akquirierten Gruppe, zu vermarkten.
7. Sie sind überrascht, wenn die Zufriedenheit Jahr für Jahr um 20 Prozent sinkt. Das ist ein Weckruf für CIOs. Gibt es ein Problem mit dem Verständnis der Mitarbeiter über das Wer, Was, Wo, Warum und das Wie der IT-Einsatzmöglichkeiten und -Werkzeuge? Wie lange ist es her, dass Tool- und Trainingsfortbildungen angeboten wurden? Sind alte Kommunikationsformen inzwischen unmodern geworden? Oder handelt es sich schlicht um veraltete Tools, die das Volumen der Help-Desk-Aufrufe erhöhen und der IT die Kapazitäten entziehen?
Maßnahme: Sie sollten Umfrage-Ergebnisse auswerten, Abteilungen identifizieren, in denen die IT eine geringe Priorität hat. Analysieren Sie die Interaktion zwischen diesen Abteilungen und der IT, einschließlich der ausgehenden Kommunikation, sprechen Sie mit Schlüsselpersonen der Abteilungen. Setzen Sie die Systeme instand, begleiten Sie diese Maßnahme mit einer Kampagne zur Kommunikation der Verbesserungen.
8. Abteilungsleiter widerstehen der Ausgleichsbuchung oder der Budgetzuordnung. Ein CIO beklagt in einem Interview, dass sich Angestellte eigenes Material von Außen besorgen, sofern alles aus der IT-Abteilung in Rechnung gestellt wird. So beklagen sich einzelne Abteilungsleiter in Meetings vielleicht darüber, dass die IT-Kosten den Gewinn ihrer Abteilung zunichte machen.
Maßnahme: Stellen Sie sicher, dass die Abteilungsleiter den Verbrauch Ihrer Abteilung, einschließlich der Infrastrukturnutzung, Application-Support-Kosten und das Volumen der Help-Desk-Anrufe ihrer Mitarbeiter nachvollziehen können. Notieren Sie Dopplungen und Wege, um die Infrastruktur innerhalb der Abteilungen zu konsolidieren. Ordnen Sie Anwendungen nach ihrer Wichtigkeit für das Kerngeschäft. Das wird ein vertretbares Priorisierungs-Schema generieren, und Anwendungen identifizieren, die stillgelegt, verlagert oder an externe Dienstleister vergeben werden können. Legen Sie Ressourcen für ein Trainingsprogramm für die Mitarbeiter fest, so dass diese nicht mehr ganz so stark vom Help-Desk-Service abhängig sind.
9. Das Unternehmen hat eine beträchtliche Anzahl neuer Mitarbeiter eingestellt. Wachsende Unternehmen überhäufen die IT-Abteilung mit der Einrichtung neuer Mitarbeiter-Accounts und Trainingsanfragen. Eine andere Herausforderung: Die neuen Mitarbeiter kommen mit ganz neuen Erwartungen wie zum Beispiel Nutzung von Instant Messaging Lösungen, Collaboration Tools, Remote oder Mobile Support.
Maßnahme: Schlagen Sie Ihrem Help-Desk-Leiter regelmäßige Treffen mit der Personalabteilung vor, um zukünftige Einstellungsmuster zum Ort oder zum Typ des Mitarbeiters zu planen. Bitten Sie die Personalabteilung, neuen Mitarbeitern Fragebögen zu Tools ausfüllen zu lassen. Informieren Sie sich bei den Abteilungsleitern über die Lücken, die sie in der IT-Befähigung beobachtet haben. Entwerfen Sie dann eine Marketing-Broschüre mit dem neuesten Who’s Who und What’s What der Fähigkeiten und Kompetenzen, die die IT anbietet.
10. Sie verstehen nicht, weshalb die Einführung neuer Technologie länger braucht. Ankündigungen per E-Mail und Reminder, die jährlichen Desktop Upgrades, Tool Roll-outs und Änderungen in der Wartung nehmen die Zeit der IT-Angestellten sehr in Anspruch. Einige Projekteinsparungen und Nutzen - wie zum Beispiel die von VoIP - sind verschoben, weil Einführungsversionen Reklamationen und Widerstände hervorbrachten.
Maßnahme: Betrachten Sie die Zeit der IT-Einführungen in den letzten drei Jahren. Evaluieren Sie die genutzten Kommunikationsprozesse und finden Sie heraus, ob erste Nutzer schlechte Erfahrungen mit den neuen Tools gemacht haben, die sie mit anderen teilten. Finden Sie die Nutzer und Abteilungen, die von den Neueinführungen profitieren. Schenken Sie deren Erfahrungen und Berichte Gehör, beispielsweise durch ein öffentliches Portal oder Newsletter. Machen Sie sich vor der Einführung Freunde: Erinnern Sie Abteilungsleiter, Finanzmanager und andere Vorkämpfer daran, dass ein neuer Durchlauf oder Roll-out erforderlich wird, der einen noch größeren Einsatz verlangt.
Peter O’Neill, Principal Analyst bei Forrester Research in Frankfurt