Kürzlich beklagten sich CIOs gegenüber unserer amerikanischen Schwesterpublikation CIO.com darüber, an den CFO statt direkt an den CEO berichten zu müssen. Eine Umfrage von Gartner bestätigte, dass seit Ausbruch der Wirtschaftskrise Finanzvorstände immer mehr auch zu Kontrolleuren der IT geworden sind.
Doch jenseits der Hierarchie-Diskussion ist es für den Unternehmenserfolg vor allem wichtig, dass das Zusammenspiel von Business und IT in Firmen mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten klappt. Dies hat jetzt eine Untersuchung von Deloitte noch einmal deutlich gemacht, in der 800 Unternehmen befragt wurden (siehe unten).
Flat Governance schneidet gut ab
Danach erklärten rund 30 Prozent der Firmen, die auf eine "Flat-Governance" setzen, also bei Technologiefragen den IT-Chef gleichrangig zu einem anderen C-Level-Manager stellen, dank dieser Konstellation eine IT-Strategie zu verfolgen, die zur Unternehmensstrategie passe. In den Fällen, in denen der CIO dem CFO unterstellt ist, befand dies nur jeder fünfte Unternehmensvertreter. Noch schlechter ist die Quote bei den Firmen, die die IT dem COO unterstellen.
Hierarchie ist nicht alles
Ob sich die Unterschiede jedoch allein aus dem Organisationstruktur erklären lassen, ist fraglich. So kommentiert Deloitte das Resultat lediglich dahin, dass ein gut positionierter CIO die Geschäftsstrategie offenbar stärker beeinflussen könne als ein Kollege, der in der Hierarchie weiter entfernt von den Entscheidungsträgern operiere: "Die Stellung des CIOs und seines Zugangs zum Vorstand ist jedoch auf keinen Fall der einzige Faktor, der zum Zusammenspiel von IT und Business beiträgt."
Kaum Performance Measurement
Grundsätzlich sollten sich IT-Chefs stets als Teil des Business begreifen und den Austausch mit den fürs Geschäft verantwortlichen Leuten suchen. "CIOs können helfen, dem Business die Wertschöpfung von IT-Investitionen verständlich zu machen - aber sie sollten ebenso dabei helfen, den Nutzen dann auch kontrollierbar zu machen, heißt es in der Studie.
Fehlender Business Case
Allerdings gibt es bezüglich der Nachweisbarkeit des Wertbeitrags von IT-Vorhaben bislang große Defizite. Selten werden technologische Projekte durch einen Business Case unterstützt. Nur etwa jedes zehnte Unternehmen gibt an, den Nutzen der Projekte immer zu messen - und das in einem formalisierten Prozess auf Basis einer Vielzahl durch einen Business Case festgelegter Elemente. In der EMEA-Region messen 30 Prozent regelmäßig, allerdings auf weniger breiter und ausgereifter Grundlage. Etwa die Hälfte kontrolliert den Nutzen nur in Ausnahmefällen, jede zehnte Firma nie.
Performance Measurement noch selten
Noch weniger verbreitet ist ein Performance Measurement. Nur fünf Prozent messen die IT-Performance systematisch und fortlaufend, basierend auf technologischen und geschäftlichen Indikatoren, und stellen die Ergebnisse als Berichte dem Management und der eigenen IT-Abteilung zur Verfügung.
Ein Fünftel kontrolliert zwar die Performance, aber weniger systematisch, weitere 30 Prozent haben zumindest formal ein Measurement eingerichtet, das aber ausschließlich IT-Kennzahlen verwende. 35 Prozent messen auf schludrige Art und Weise, etwa sieben Prozent überhaupt nicht. Insgesamt seien aber laut Deloitte Fortschritte beim IT Performance Measurement festzustellen. Ein fortgeschrittenes IT-Performance Management fördere zweifellos den Dialog mit der Business-Seite, heißt es in der Studie: Am Ende zählt aber nicht so sehr, was gemessen wird, sondern wie die Ergebnisse dem Business vermittelt werden.
Für die Studie "IT-Business Balance Survey 2011" wurden 800 Unternehmen vor allem aus den Bereichen Finanzdienstleistungen und Fertigung aus 37 Ländern befragt. Sie kann auf der Deloitte-Website kostenfrei heruntergeladen werden.
Quelle: CFOworld