IT-Organisationen verschmelzen mit dem Business

Die Befragung von mehr als 100 Unternehmen förderte sowohl Erwartbares als auch Überraschendes zutage. Zu den erwartbaren Erkenntnissen gehören die zwei wichtigsten Handlungsfelder, die die interviewten CIOs und IT-Führungskräfte benennen. Das sind Cybersecurity und die Modernisierung der IT. Aber dass es das künftige Zusammenarbeitsmodell von Business und IT unter die drei am höchsten priorisierten To-Dos gebracht hat, gehört durchaus zu den unerwarteten Ergebnissen.

Mitarbeitergewinnung und eine Data-Driven-Organisation vervollständigen die Top-5-Handlungsfelder der befragten Digitalverantwortlichen. Das Thema Data Driven ist besonders in großen Unternehmen virulent. Sie ranken es sogar auf Platz 2 ihrer Prioritätenliste.

Digitalisierung erzwingt enge Kooperation

"Offenbar sehen viele IT- und Digitalverantwortliche, dass das optimale Zusammenspiel zwischen Business und IT zum kritischen Erfolgsfaktor wird", erklärt Studienleiter und Kobaltblau-Geschäftsführer Thomas Heinevetter. "Treiber dafür ist eine fortschreitende Digitalisierung, in der Customer Centricity, Geschwindigkeit und Produktorientierung maßgeblich den Takt vorgeben. Schnittstellen und Barrieren sowie das klassische Rollenspiel von Auftraggeber und Auftragnehmer sind abzubauen." Neue digitale Geschäftsmodelle und digital erweiterte Prozesse funktionierten nur, wenn Business und IT gemeinsam auf Augenhöhe daran arbeiteten.

Bei der Frage nach der Zusammenarbeit konnten sich die Befragten zwischen fünf verschiedenen Modellen entscheiden. Sie reichen im klassischen Modell "Plan Build Run" von Null Verschmelzung von Business und IT über eine schwache Verschmelzung im hybriden Modell zu einer Teilverschmelzung in der Produkt-IT bis hin zur starken Verschmelzung in der Platform IT und der vollständigen Verschmelzung in der sogenannten integrierten IT. Den zentralen Unterschied zwischen Teilverschmelzung und starker Verschmelzung machen dabei die Art und Zusammensetzung der Produktteams sowie die verbliebene Aufgabenbreite der IT aus.

Platform IT: Business und IT bilden eine organisatorische Einheit

Während in der Produkt-IT die Produktteams noch weitestgehend einen virtuellen Charakter aufweisen, sich aus Mitarbeitenden aus der IT und dem Business zusammensetzen und Business und IT noch getrennte organisatorische Einheiten bilden, ist das bei der Platform IT anders. In diesem Modell zerfällt die IT-Organisation in zwei Teile. Teil 1 verschmilzt mit dem Business zu gemeinsamen vollintegrierten End-to-End (E2E) Produktteams. Teil zwei bleibt als eigenständige IT Unit (Foundational IT) bestehen und betreibt zusammen mit externen Providern die Infrastruktur als flexible (Cloud-)Plattform. Übergreifende Methoden und Prinzipien für die Produktteams werden durch eine koordinierende Governance-Funktion vorgegeben.

Ohne zentrale Plattform entsteht Wildwuchs

Heute stuft die Mehrheit der Befragten das aktuelle Organisationsmodell ihrer IT als "Hybride IT" ein (41 Prozent). Das zweitstärkste Modell ist das alte "Plan Build Run" (32 Prozent). In der Produkt-IT angekommen sehen sich 27 Prozent und erst 4 Prozent in der Platform IT. Für 2025 streben aber 57 Prozent die Platform IT an und 33 Prozent die Produkt-IT. Lediglich 10 Prozent wollen IT und Business vollständig miteinander integrieren.

Dabei sehen allerdings die meisten Teilnehmenden die Produkt-IT als Zwischenschritt auf dem Weg zur Platform IT. "Die Platform IT interessiert die IT- und Digitalverantwortlichen deshalb so sehr, weil sie auf der einen Seite die stärkste Zusammenarbeit zwischen IT und Business mit maximaler Produktzentrierung erlaubt, auf der anderen Seite aber durch die Platform IT eine gemeinschaftliche, standardisierte Basis gelegt wird", erklärt Heinevetter die Präferenzen der Befragten. "Ohne eine übergreifende Steuerung würde ein starker Wildwuchs entstehen und Kosten und Effektivität könnten aus dem Ruder laufen."

Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung lohnt sich

Der Kundenmehrwert (Value Streams) und interdisziplinäre Zusammenarbeit sind den Befragten zufolge die zentralen Treiber der zukünftigen IT-Ausrichtung. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Ausrichtung auf Produkte und Services werden ebenfalls als wichtige Prinzipien angesehen. Auf Letzteres legen insbesondere große Unternehmen Wert. Insgesamt fällt auf, dass die Trennung von fachlicher und disziplinärer Führung und ihr Einfluss auf eine bedarfsorientierte Ressourcenplanung deutlich unterschätzt wird.

Nur die produktorientierten Unternehmen beginnen zu verstehen, dass eine derart getrennte Führung eine Voraussetzung für flexible Ressourcenzuordnung ist. "Die agilen Arbeitsweisen und eine zunehmende Produktorientierung haben eindeutig gezeigt, dass die Trennung der Führungsverantwortung deutliche Vorteile bringt", kommentiert Heinevetter. "Allerdings bedeutet sie Machtverlust für viele Führungskräfte und ist deshalb auch schwierig einzuführen und zu leben. Deshalb trauen sich da viele Unternehmen noch nicht ran."

Low-Code wird zum Muss

Um eine starke Verschmelzung von IT und Business zu erreichen, müssen Unternehmen in der Lage sein, einfachere IT- und Digitalaufgaben ohne IT-Professionals zu bewältigen. Allerdings spiegelt sich der Hype um das Thema Citizen Development in der aktuellen Situation der Unternehmen nur bedingt wider. Erst knapp 60 Prozent der Unternehmen setzen auf Citizen Development, allerdings nicht immer unter Einbeziehung und Steuerung der IT. Das gilt nur für 63 Prozent der IT-Organisationen, die damit arbeiten. Bei mehr als einem Drittel dieser Unternehmen findet Citizen Development ohne Beteiligung der IT statt.

Insgesamt wird die Bedeutung des Themas aktuell noch unterschätzt. Je größer ein Unternehmen, desto eher sehen die Verantwortlichen die Chancen und umso öfter findet Citizen Development unter Beteiligung der IT statt. Insbesondere die großen IT-Organisationen nennen dabei Vorteile wie die Beschleunigung der digitalen Transformation, die Kompensation des Fachkräftemangels sowie die Symbiose von Business und IT. Das volle Potenzial kann Citizen Development allerdings nur entwickeln, wenn geklärt ist, welche Verantwortung das Business und welche die IT übernimmt. Hier besteht noch großer Nachholbedarf: Lediglich 12 Prozent der Befragten haben eine Governance für Citizen Development definiert.

Nachholbedarf bei Data Analytics und Data Governance

Eine hohe Relevanz von Daten und deren Einfluss auf ihre Unternehmen sehen über 70 Prozent der Befragten. Allerdings erkennen sie auch noch großen Handlungsbedarf, um die Transformation zur Data-Driven-Organisation (DDO) zu schaffen. Insbesondere in den Bereichen Data Governance und Data Analytics müssen noch viele Hausaufgaben erledigt werden.

Auch die Organisation muss sich weiterentwickeln, um den Anforderungen einer Data-Driven-Organisation zu entsprechen. Rund 75 Prozent der Studienteilnehmer sehen einen Bedarf an neuen Rollen, Business-getriebenen Daten-Use-Cases sowie Daten-Ökosystemen. Als neue Rollen werden mehrheitlich Data Analyst, Data Scientist, Data Owner, Data Architect und Data Engineer genannt. Vier von fünf der Befragten wünschen sich keinen Chief Data Officer.

Große Lücke zwischen Anspruch und Realität

Trotz des hohen Interesses an der Data-Driven-Organisation (DDO) und der Product-Driven Organisation (PDO) sind die tatsächlichen Einführungsquoten gering. Nur 18 Prozent der IT-Organisationen haben eine PDO erfolgreich eingeführt. Dabei handelt es sich häufig um erste Pilotprojekte. Bei DDO fallen die Werte noch niedriger aus.

Nur fünf Prozent der Unternehmen geben an, sich erfolgreich zu einer DDO transformiert zu haben. Das wird sich voraussichtlich auch nicht so schnell ändern. Insgesamt sehen sich die Organisationen noch nicht gut aufgestellt die Transformation voranzutreiben. Im PDO-Sektor geben sich 77 Prozent der befragten Unternehmen eine Schulnote zwischen 3 und 6. Im DDO-Bereich fällt die Selbstreflektion noch negativer aus. 90 Prozent geben sich eine Note zwischen 3 und 6.

Trotz des großen Veränderungsdrucks, unter dem Unternehmen generell und die IT-Organisationen im Besonderen stehen, sind Mitarbeitende und Führungskräfte offenbar nicht ausreichend auf den Change vorbereitet. Den Befragten zufolge fühlen sich nur 45 Prozent der Mitarbeiter und 49 der Führungskräfte "change ready". In großen Organisationen sind nach Einschätzung der Teilnehmer sogar nur 34 Prozent der Führungskräfte auf die Veränderungen vorbereitet, in mittleren IT-Organisationen 49 und in kleineren immerhin 54 Prozent.

Auffällig auch: Obwohl nicht ganz die Hälfte der Führungskräfte die Notwendigkeit der Veränderung versteht, tragen nur 13 Prozent sie auch mit und agieren als Vorbild. Nur knapp jede fünfte Führungskraft ist in der Lage, die Veränderungen zu begleiten, aktiv zu steuern und schließlich die eigenen Teams dafür zu coachen und zu motivieren.

Die IT-Entscheider haben das erkannt und reagieren. Change-Management entwickelt sich zum festen Bestandteil jeder Transformationsphase. Der Anteil der Unternehmen, die entsprechend planen, steigt der Studie zufolge um 21 Prozentpunkte, von heute 25 auf zukünftig 46 Prozent. Zugleich wird auch mehr in professionelles Veränderungsmanagement investiert. Der Anteil des Change-Managements am Gesamtaufwand für die Transformation soll sich von heute 12 auf zukünftig 24 Prozent verdoppeln.

10 Handlungsempfehlungen für CIOs und IT-Manager

Aus den Ergebnissen der Studie leitet Kobaltblau zehn Handlungsempfehlungen für Führungskräfte ab:

1) Die IT-Organisation der Zukunft wird stärker mit dem Business verschmelzen. Setzen Sie dabei auf das Zielszenario Platform IT und nutzen Sie Hybride IT beziehungsweise Product IT als Übergangsszenario.

2) Richten Sie Ihre IT-Organisation konsequent an Value Streams, Produkten und Services aus, mit klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten.

3) Setzen Sie auf End-to-End Produktteams mit stabilem Kernteam, bedarfsorientiert ergänzt um temporäre Experten.

4) Schaffen Sie den Rahmen für eine offene Kultur, Fehlertoleranz und kontinuierliches Lernen. Schwören Sie die (Produkt-)Teams auf den gemeinsamen Erfolg ein.

5) Organisieren Sie Demand Management, Projektportfolio-Management und Ressourcen-Management künftig in integrierter Verantwortung von Business und IT.

6) Sehen Sie Citizen Development als Chance. Die klare Regelung der Verantwortlichkeiten im Zusammenspiel von Business und IT (Governance) wird dabei kritischer Erfolgsfaktor.

7) Data-Driven ist der Schlüssel für den Erfolg Ihres Unternehmens. Setzen Sie Data-Driven ins Zentrum Ihres Geschäftsmodells. Verzahnen Sie sich mit Ihren Partnern und Kunden in einem Daten-Ökosystem.

8) Organisatorische Veränderungen sind für Data-Driven Voraussetzung. Synchronisieren Sie die Data-Organisation eng mit der existierenden Product- und Platform-Organisation.

9) Stellen Sie sicher, dass Business und IT ein gemeinsames Zielbild entwickeln. Gehen Sie dabei evolutionär vor. Lassen Sie Erfahrungen aus Piloten einfließen.

10) Planen Sie Change-Management als festen Bestandteil in jeder Phase der Transformation ein - von der Vision bis zur Verankerung. Bereiten Sie Ihre Führungskräfte auf ihre besondere Rolle in der Transformation vor. (wh)