Aus der bisherigen Beratungserfahrung ergeben sich einige Fallstricke und sieben Erfolgsfaktoren, die die Berater von Roland Berger Strategy Consultants jüngst in einer Studie veröffentlicht haben. Der jüngste Verkauf eines 74,9 Prozent-Anteils der KarstadtQuelle-IT-Tochter Itellium an Electronic Data Systems (EDS) zeigt deutlich die fortschreitende Konsolidierung im Markt der IT-Services-Anbieter. Das gilt besonders für die Situation der konzerngebundenen IT-Dienstleister in Deutschland.
Dennoch scheint dieser Konsolidierungstrend nicht für die Nachfrageseite zu gelten. Die Mega-Deals (IT-Outsourcing-Verträge von über einer Milliarde US-Dollar (USD) haben sich in den Jahren 2004 bis 2006 weltweit im einstelligen Bereich bewegt. Auch wenn die durchschnittliche Deal-Größe von 63,5 Mio. USD im Jahr 2005 auf 67,5 Mio. US-Dollar im vergangenen Jahr leicht angestiegen ist, so lässt sich in der Betrachtung der einzelnen Quartale von 2004 bis 2006 eine sinkende Tendenz erkennen. Eine hieraus folgende Hypothese ist, dass Outsourcing-Verträge selektiver geschlossen werden und auch Dienstleister sich lösungsorientiert aufstellen sollten.
Aus welchen Fallstricken Unternehmen lernen können
Der Trend vom umfassenden Outsourcing zum selektiven Outsourcing beziehungsweise zu flexibleren Lösungen lässt sich vor allem damit begründen, dass viele Unternehmen negative Outsourcing-Erfahrungen gemacht haben und nun überlegter vorgehen. Egal, ob der Betrieb eines kompletten Rechenzentrums oder das Management von Applikationen ausgelagert wird: Oft bemängeln Unternehmen, dass die Wertgenerierung zu gering ist beziehungsweise die erhofften Einsparungen nicht erreicht werden. Vielfach hätten die gesetzten Ziele auch durch interne Optimierungsprojekte kostengünstiger und mit weniger verbundenen Risiken erreicht werden können.
Der Grund: Häufig vernachlässigen es Firmen, die Wertgenerierung ex ante richtig abzuschätzen. Denn auch das interne Optimierungspotenzial des auszulagernden Dienstes und die durch Outsourcing entstehenden Kosten (beispielsweise Transaktions- und Überführungskosten) müssen berücksichtigt werden. Zudem kann der Outsourcing-Dienstleister bereits mangelnde interne IT-Prozesse nach der Übernahme oft nicht verbessern. Im betrachteten Fallbeispiel eines Unternehmens aus der Finanzbranche beträgt das tatsächliche Kostensenkungspotenzial durch die Infrastrukturauslagerung realistischerweise lediglich fünf Prozent.
Die wichtigste Erfolgsgröße für Auftraggeber ist häufig die Höhe der IT-Kostensenkung. Jedoch sind sie nicht der einzige Fallstrick. Weitere Beispiele für gescheiterte IT-Outsoucing-Projekte sind mangelnde Qualität, fehlgeschlagene Implementierung zu komplexer Applikationen und nicht erfüllte Service-Verträge.
IT-Ousourcing: Sieben Erfolgsfaktoren
Aus den bisherigen Erfahrungen mit IT-Outsourcing lassen sich im Wesentlichen sieben Erfolgsfaktoren ableiten.
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Genaue Gesamtkostenanalyse: Die oft fehlende Transparenz der IT-Kosten ist wichtige Voraussetzung, um Outsourcing-Deals ex ante und ex post zu bewerten.
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Detaillierte Definition der Leistungseinheiten und Planung der Überführungsphase: Die auszulagernde Leistung sollte mit Hilfe betroffener Fachbereiche genau definiert werden.
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Möglichst hoher Standardisierungsgrad: Die IT-Komplexität sollten Unternehmen minimieren, bevor sie die IT auslagern.
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Klar definierter Business Case: Einschließlich Zielzustand und Rahmenbedingungen schafft dieser Transparenz für beide Seiten.
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Absicherung der Leistungsvereinbarung: Messgrößen, Bonus-/Malusregelungen und Reportingmodalitäten sind explizit festzuhalten.
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Gezieltes Management von Personalthemen: Kritische Faktoren, wie Personaltransfer und Change Management sollten Unternehmen frühzeitig mit berücksichtigen.
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Strategische Steuerung und kontinuierliche Kontrolle: Der Dienstleister sollte geführt und kontrolliert sowie die Preise regelmäßig mit dem Markt verglichen werden.
Julia Hörauf und Alexander Mahr sind Berater im Competence Center InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultants in München.