Es ist der angespannten wirtschaftlichen Situation geschuldet, dass IT-Budgets häufig drastisch reduziert werden. So werden Forderungen aufgestellt, IT-Projekte – als Synonym für IT-Kosten – beispielsweise um zehn Prozent zu kürzen. Eine solche Forderung lässt sich ohne ein er-folgreiches IT-Projekt Portfoliomanagement (ITPPM) kaum erfüllen. Wie sonst sollte sichergestellt werden, dass die "richtigen" zehn Prozent gekürzt werden? Dabei ist die Integration des ITPPM in das Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor.
Erfolgsfaktoren
Selbstverständlich gibt es eine Reihe von Faktoren, die ITPPM zum Erfolg verhelfen. Diese reichen von methodisch-handwerklichen Aspekten bis hin zu Faktoren des Projekt- und angemessenen Veränderungsmanagements. Erfolgversprechend ist die Einführung eines ITPPM auch dann, wenn Komplexität und Langfristigkeit solcher Instrumente nicht unterschätzt werden und die Erwartungshaltung des Managements dies reflektiert.
Auf Basis von Interviews, die KPMG mit Führungskräften aus dem CFO, CIO oder auch dem Risiko- und Compliance Umfeld in den vergangen zwei Jahren geführt hat, wurde jedoch einem Faktor eine besondere Bedeutung beigemessen: der Integration in bestehende Unternehmensprozesse sowie in die bestehenden Führungs- und Steuerungsfunktionen.
Aber worauf ist die in Unternehmen häufig vorzufindende, mangelnde Integration zurückzuführen? Erstens wird die IT auch heute noch häufig als Kostenstelle gemanagt und eben nicht als gleichberechtigte, hochintegrative Organisationseinheit innerhalb des Unternehmens. Zweitens verfolgt ITPPM zum Zeitpunkt der Projektinitialisierung oft zu einseitige Zielstellungen – zum Beispiel ausschließlichen die der Kostenreduktion. Dabei greift ein solches Projekt tief in die Finance-, Risiko-, Compliance- und auch Geschäftsprozesse ein. Aus diesem Grunde müssen deren Ziele und Interessen ebenso in das übergeordnete Zielsystem integriert werden.
Ein erfolgreiches ITPPM
Ein erfolgreiches ITPPM sollte daher in die im Folgenden beschriebenen Unternehmensprozesse und Steuerungsgremien integriert werden und deren spezifischen Interessen berücksichtigen.
1. Strategie- und Planungsprozesse
Klare strategische Vorgaben sind die Basis für jede Portfo-liosteuerung. Gerade in großen Unternehmen gibt es häufig einen formalisierten Prozess, um diese Strategie zu formulieren und auf IT-strategische Ziele herunterzubrechen, an dem sowohl das Management als auch die Geschäftsbereiche beteiligt sind. Eine abgestimmte Schnittstelle zwischen diesem und dem ITPPM Prozess ist daher unabdingbar.
2 Finance-Prozesse
Eine enge Koppelung an die meist bereits bestehenden Budgetierungsprozesse ist unumgänglich. Insbesondere im Zuge der jährlichen Budgetaufstellung müssen alle IT-Projekte des Portfolios berücksichtigt werden. Zudem müssen unterjährige Anpassungen an das Budget oder das Projektportfolio aufeinander abgestimmt werden.
Darüber hinaus gibt es weitere Schnittstellen zum CFO Bereich. Häufig werden Vorgaben und Templates für den Business Case nicht aus der IT heraus gesteuert. Des Weiteren behalten sich viele CFOs auch vor, eine selbstständige Evaluierung des Business Cases bei großen Investitionen vorzunehmen.
3. Prozesse zur Ressourcensteuerung
Häufig wird bei der Einführung eines ITPPM nicht hinreichend berücksichtigt, dass Ressourcen und insbesondere der Mitarbeitereinsatz zentral geplant wird – zum Beispiel in einem zentralen Program Management Office (PMO). Diese Schnittstelle ist in der Praxis oft durch Herausforderungen gekennzeichnet. Die Erfahrung hat gezeigt, dass das Ressourcenmanagement tatsächlich vom PMO wahr-genommen werden sollte, um die Aufgabenbereite des ITPPM nicht zu überfrachten.
4. Performance Management Prozesse
Traditionell wurde die Performance von Projekten ausschließlich über finanzielle und zeitliche Kennzahlen gemessen. In den meisten Unternehmen ist das Set an Kriterien zur Messung der Performance jedoch deutlich ange-stiegen. So sind insbesondere Kriterien aus dem Bereich des Risiko Managements und der IT Strategie hinzuge-kommen. Für das ITPPM ist wichtig, dass das Portfolio nach einheitlichen Kriterien gesteuert wird. Insofern empfiehlt sich ein Prozess, in dem diese Kriterien regelmäßig gesammelt, konsolidiert und – im Falle von unterjährigen Änderungen – aktualisiert werden.
5. Risikoprozesse
Eine zentrale Aufgabe des IT-Projektportfoliomanagements besteht darin, die Risiken von IT-Projekten und Investitionen zu steuern – zum Beispiel durch die Bestätigung oder das Hinterfragen der Risikoeinschätzung bei großen IT-Investitionsvolumen. Häufig bestehen in den Unternehmen bereits Risikokategorien, die auch beim ITPPM Anwendung finden sollten. Dies macht es den Nutzern in der Re-gel auch leichter, Risiken zu klassifizieren.
6. Unternehmens- und IT Steuerung (Governance)
Häufig greifen pragmatische Ansätze (zum Beispiel ein monatliches Reporting in den CFO-Bereich) zu kurz, um das ITPPM in die bestehenden Unternehmensprozesse erfolgreich einzugliedern. Die folgende Aufzählung zeigt, welche zahlreichen Schnittstellen zu unternehmensweiten Steuerungsprozessen oder Steuerungsgremien insbesondere für Konzerne zu berücksichtigen sind: Bestehende Board- und Projektgremien, verbindliche Compliance Prozesse, Prozesse zur Qualitätssicherung, Schnittstellen zur internen und externen Revision.
Zusammenfassung
ITPPM ist also dann erfolgreich, wenn eine enge Verzahnung mit anderen Unternehmens- und Steuerungsprozessen konzeptionell berücksichtigt ist. In einem solchen Setup ist es erheblich einfacher, die relevanten Stakeholder von Anfang an zu gewinnen.
Sebastian Paas ist Partner bei KPMG, Advisory.