IT-Projekte wie ein Unternehmen managen

Manage IT like a Business - ein IT Projekt so zu führen, als wäre es ein Unternehmen, bedeutet, den Business Plan und damit auch den Erfolg eines solchen Projektes in Form von Budget und Potentialen planbar zu machen. Über Mittel der Qualitätskontrolle, des Risikomanagement und der Budgetkontrolle lassen sich Kosten und Potentiale und damit der Projekterfolg steuern - vergleichbar zur monatlichen BWA und fortlaufenden Unternehmensentscheidungen.

Zum Abschluss eines Geschäftsjahres steht der Jahresabschluss - vergleichbar dazu wird ein Projekt mit einer Projektbilanz abgeschlossen, in der der Projekterfolg objektiv gemessen wird. Die Methode score verbindet hierzu klassische Projektmanagement-Ansätze mit unternehmerischen Kennzahlen. Die folgenden Fragen gilt es zu beantworten:

• Ist ein Projekt steuerbar wie ein Unternehmen? Hierzu werden die Parallelen eines Projektes zu einem Geschäftsmodell aufgezeigt und die Prinzipien unternehmerischen Handelns auf den Kontext eines Projektes übertragen.

• Ist Projekterfolg objektiv messbar? Hierin sind zwei Fragen versteckt: die Frage der Objektivität und die Frage Messbarkeit. Hier gilt es, in einem vereinfachten Modell betriebswirtschaftliche Zusammenhänge messbar zu machen und in den Kontext IT zu übersetzen.

• Sind komplexe Zusammenhänge pragmatisch abbildbar? Betriebswirtschaftliche Kontexte sind komplex und für die IT in der Vergangenheit nicht greifbar. Gerade in der Zeit, in der IT zum wesentlichen Teil unternehmerischer Wertschöpfung wird, ist es wichtig, die Zusammenhänge transparent und zur Basis von Entscheidungen im Projekt zu machen.

• Welche Wirkungen hat der RoI-basierte Ansatz auf ein Projekt? Der ROI basierte Ansatz von score bindet alle Projektbeteiligten (Sponsoren, Entscheider, Prozesseigner, Anbieter, Key-User, usw.) mit ihren Versprechungen an das Projekt und seine Ziele. Das Bewusstsein für das Projektziel und die damit verbundene (unternehmerische) Verantwortung wird zum Maßstab für Handeln und Entscheidungen.

Um die Analogie zwischen einem Projekt und einem Geschäftsmodell aufzuzeigen, wird zunächst das Projekt in seinen Strukturen und Protagonisten in eine klassische Canvas-Struktur (Bild 1) überführt, welche dann im Anschluss zum score Projekt Canvas (Bild 2) erweitert wird.

Beschäftigen wir uns zunächst mit der "Kunden"-Seite des Projekt-Canvas: Die "Kunden" im Projekt sind in der Regel Stakeholder, Sponsoren und die Endanwender, denen ein Versprechen gegeben wurde. In Innovationsprojekten kommen noch die Kunden des Unternehmens, die Lieferanten und die Partner als potenzielle Kunden des Projektes in Frage.

Unser Kundenversprechen lautet in klassischen Projekten beispielsweise, Kosten einzuhalten, Potentiale zu erreichen und damit den versprochenen RoI der IT-Investition zu erzielen. Für Innovationsprojekte (nach agilen Prinzipien) gilt grundsätzlich dasselbe, nur dass hier der nicht deterministische Innovationsaspekt hinzukommt, der naturgemäß zu Beginn noch nicht bekannt sein kann.

IT in Business übersetzen

In der Entscheidungsfindung muss das Werteversprechen über die entsprechenden Entscheidungsgremien, über umfassende, aussagekräftige und belastbare Berichte und Entscheidungsvorlagen an den Kunden herangetragen werden. Da auf der Kundenseite in der Regel eher der betriebswirtschaftlich orientierte Entscheider sitzt, ist die Übersetzung von IT in Business (und umgekehrt) an dieser Stelle besonders wichtig.

Neben der initialen Überzeugung des "Kunden" vom Wert des Projektes, ist die "Kundenbeziehung" über regelmäßige Entscheidungs- und Informationsprozesse zu pflegen, zum Beispiel einem ebenso RoI-basierten Change Management. Der "Erlös" im Geschäftsmodell ist das tatsächlich umgesetzte Potential und die messbare Qualität des Projektergebnisses.

Analog ist die Partnerseite im Geschäftsmodell zu betrachten, mit der ich das Werteversprechen erfüllen möchte: Klassische "Key Partner" im Projekt sind die Entscheider, die Prozesseigner, die Dienstleister und Produktanbieter. Wir haben hier eine Überschneidung zwischen den Kunden und den Partnern in Form der Entscheider und Prozesseigner. Das macht die Abbildung eines Projektes als Geschäftsmodell gleichsam spannend wie sinnvoll. Sinnvoll in dem Sinne, dass beide Gruppen an dieser Stelle unterschiedliche Rollen einnehmen, unterschiedliche Pflichten, aber auch Rechte haben und dies zu einem Projekt-typischen Konflikt führen kann, den es zu lösen gilt.

Kosten und Risiken im Blick behalten

Die klassischen Projektaufgaben im Projektmanagement eines IT-Projektes, dem Change Management und der Lösungsarchitektur finden wir im Canvas wieder, ebenso wie die Schlüsselressourcen wie Key User, Infrastruktur, etc.. Auf dieser Seite ist nun auch die Kostenseite des Geschäftsmodells abzubilden, initial also der Budgetplan, fortlaufend aber auch Abweichungen vom Plan und die Bewertung von Risiken. Die Kosten fließen direkt in das Wertversprechen und dessen Monitoring ein, Risiken dagegen werden über das Projektmanagement gesteuert und fließen monetär bewertet zusätzlich in das Monitoring des RoI (quasi als Rückstellung für erwartete Risiken) ein.

Der klassische Canvas wird nun für unseren Kontext erweitert, indem die Versprechen zwischen Projektleitung und Key Partnern und zwischen Projektleitung und Kunden als "Verträge" verbindlich dokumentiert werden. Darüber hinaus wird dem Geschäftsmodell zur Steuerung ein vereinfachtes aber messbares Business Modell in Form eines Templates für betriebswirtschaftliche Kennzahlen hinzugefügt. Schließlich erweitern wir das Projekt Canvas durch ein - um in der Sprache des Unternehmensmodells zu bleiben - Management Reporting in Form von Kennzahlen. (Bild 2)

Partnervertrag und Kundenvertrag

Den Partnervertrag kennen wir aus der Bindung von Dienstleistern und Produktanbietern an ein Projekt - klassisch im Werkvertrag mit einem verbindlichen Budget bei einem eindeutigen Leistungsgegenstand. Gleiches sollte für interne Key Partner wie Entscheider und Prozesseigner gelten. Ein Beispiel: Entscheidungen müssen zeitnah getroffen werden. Es sollte also klar geregelt sein, welche Information ein Entscheider für eine qualifizierte Entscheidung benötigt und wie lang eine solche Entscheidung dauern darf. Prozesseigner sollten sich klar zu Projektzielen committen. Prozesseigner stellen Ressourcen zur Verfügung und sichern so die Erfüllung der Potentiale - auch durch Entscheidungen außerhalb des Projektes.

So sollte zum Beispiel klar sein, wie mit einer Einsparung in Form von Vollzeitkräften umzugehen ist. Werden diese nur als Option in der Zukunft gesehen (zum Beispiel indem steigender Umsatz bei gleicher Mannschaft umgesetzt werden soll) oder wird Personal abgebaut. Die Ergebnisse münden in externen als auch internen Projektverträgen und in einem vereinbarten Verfahren für Change Requests & Control.

Auf der Kundenseite wird ein Commitment zu Kosten und Projektzielen zwischen dem "Kunden" und der Projektleitung vereinbart. Schaffen wir dies in ähnlicher Qualität wie in einem externen Geschäftsverhältnis, so sind auch hier die Rahmenbedingungen eines Werkvertrags zugrunde zu legen: Definition von Projektzielen in messbarer Form, Leistungsumfang und dazugehörige Kosten, sowie ein Verfahren für Entscheidungsvorlagen, um "interne Change Requests" - auch analog zur Dienstleister-Seite - durchführen zu können. Der Kundenvertrag entspricht einem Projektbericht in score, in der all diese Punkte differenziert und Management-gerecht aufbereitet sind, wie man es in einer externen Kundenbeziehung auch erwarten darf.

Kennzahlenmodell schafft Transparenz

Die Hauptherausforderung, unternehmerische Prinzipien in ein Projekt zu bringen, ist die Übersetzung zwischen IT und Business in einer Form, die für beide Seiten transparent und lesbar ist. Die Methode score beinhaltet daher Content in Form eines vereinfachten Kennzahlenmodells, welches sowohl die Kosten- als auch die Potentialseite strukturiert abbildet. Dieses Modell kann operativ in die Projektsteuerung übernommen werden, so dass Entscheidungen auf betriebswirtschaftlichem Fundament getroffen werden können. Auf diese Art und Weise lassen sich beispielsweise Qualitätsmerkmale derart gestalten, dass deren Auswirkungen auf den RoI (sowohl auf Ebene der Kosten als auch auf Ebene der Potentiale) deutlich wird.

Gleiches gilt für die Risikoseite: Risikomerkmale werden derart ausgeprägt, dass die prozentuale Eintrittswahrscheinlichkeit in Ihrer Wirkung auf Kosten und Potentiale eine direkte Auswirkung auf den mitlaufenden Projekt-RoI hat. Als Drittes (neben Qualität und Risiko) müssen Abweichungen vom Budget im Auge behalten werden. Diese sind über ein geordnetes Change-Request-Verfahren (CR) abzubilden. Jeder CR für sich hat einen eigenen RoI. Es kommt nun stark auf die Konservativität des Plan-RoI an, wie sich ein solcher Change Request auf den Projekt-RoI auswirkt.

Ein Beispiel: Wurde im Plan-RoI bereits ein Risiko-Budget für Change Requests vorgesehen, so sind Change Requests im Projekt gegen die Kosten des Risiko-Budget-Topfes zu verrechnen, die Potentiale addieren sich aber zu den Plan-Potentialen. Ist das Risiko-Budget ausgeschöpft, zählen auch die Kosten additiv zum Plan. Ziel ist an dieser Stelle, geplante und ungeplante Aktivitäten im Projekt zu einem in sich konsistenten validen Gesamtbild zusammen zu führen.

Projekt-RoI aus Budget, Qualität und Risiko ableiten

Letztendlich müssen nun nur noch die Ist-Kosten der Budgetkontrolle und der mitlaufende Kosten-Forecast berücksichtigt werden, um aus Budget, Qualität und Risiko einen angepassten Projekt-RoI abzuleiten und als zentrale Kennzahl für das Projektmanagement zu verwenden - quasi im Sinne einer Gewinn- und Verlustrechnung in einem Unternehmen.

Dieses Gesamtbild eines ROI-basierten Projektmanagements ist der score Projekt Canvas. Score ist in erster Linie eine Methode, die die Struktur und die Abhängigkeiten zwischen Kosten, Qualität und Risiken abbildet. Auf Basis dieser Methode soll Projekterfolg planbar sein, indem ein Plan-RoI für das Projekt nach standardisierten Vorlagen und Prinzipien objektiv erstellt wird. Darauf aufbauend wird Projekterfolg in Folge gemäß des Plan-RoI gesteuert, indem die Auswirkungen von Ist-Kosten auf den Projektverlauf aus Qualitäts- und Risikosicht transparent dargestellt werden. Auf dieser Basis können Entscheidungen getroffen werden, beziehungsweise Gegenmaßnahmen abgeleitet werden. Final wird Projekterfolg messbar gemacht, indem neben einem mitlaufenden Projekt-RoI ein Ist-RoI am Ende des Projektes objektiv berechnet wird.

Projekterfolg ist planbar

Eine RoI-Berechnung nach der score Methode (Bild 3) entsteht in folgenden Schritten:

1. In der Zieldefinition werden Projekt- und / oder Unternehmensziele mit den Stakeholdern und Sponsoren formuliert. Die Zieldefinition dient zum einen der Formulierung des Projektauftrages, in der RoI Kalkulation ist die Zieldefinition dafür gedacht, die Potentiale zu priorisieren und sich somit auf die Potentiale zu konzentrieren, die gemäß unseres "Kunden" zielrelevant sind und daher verfolgt werden sollten. Die Zieldefinition kann für unterschiedliche Einheiten (in score Sprache Divisionen) erhoben werden, um unterschiedliche Interessengruppen gegeneinander abzugleichen und einen gemeinsamen Nenner aller Stakeholder zu verfolgen.

2. In der Potentialanalyse werden Potentiale in Potential-Cluster strukturiert und auf Merkmalsebene spezifiziert.

3. Die Potentialbewertung bringt die Zieldefinition mit der Potentialanalyse zusammen: Die Potentiale werden nach Zielkonformität gewichtet und gemäß Pareto-Prinzip priorisiert. Dies dient allerdings nur als Vorschlag und kann manuell übersteuert werden.

4. Priorisierte Potentiale werden messbar ausspezifiziert. Ebenso wird die Kostenstruktur, die zur Hebung der priorisierten Potentiale notwendig ist, ausdekliniert. Hier gilt dasselbe Strukturierungsprinzip in Cluster und Merkmale analog zu den Potentialen. Ferner unterscheiden wir bei den Kosten nach einer validen verursachungsgerechten Budgetierung und einer Ausweisung eines Risikobudgets. Das Risikobudget ermittelt sich hierbei aus einer Berechnung auf Basis von sogenannten risikofähigen Kostenmerkmalen - also solche, für die über Change Requests zusätzliche Aufwände im Projekt zu erwarten sind.

5. Die Zusammenführung von aktiven Kosten- und Potentialmerkmalen ergibt einen Kosten-Nutzen-Verlauf in Euro, der zu einem kalkulatorischen Break Even führt.

Zu kompliziert? Zugegeben - häufig ist dieser Ansatz zu umfangreich für die RoI-Kalkulation, da eine Priorisierung nach Stakeholder-Zielen nicht relevant ist und schlicht alle Kosten und Potentiale in die Betrachtung einfließen sollen. In dem Fall reduziert sich der Ansatz auf die Potential- und Kostenanalyse, die in einem RoI zusammengeführt werden. Die Erfahrung zeigt, dass einen Kosten-Nutzen-optimiertes Projekt einen Break Even von zwei bis drei Jahren - je nach Kontext - ergibt.

Projekterfolg ist steuerbar

Die Vision von einem score Projektmanagement-Meeting beziehungsweise von einem Lenkungskreis ist der vollständige Verzicht auf Powerpoint und stattdessen der Einsatz der standardisierten interaktiven score Cockpits (Bild 4), um Vorbereitungszeiten zu optimieren, einen Standard zu etablieren und schnell auf Detailfragen reagieren zu können.

In der Statusübersicht sehen wir die klassische Lenkungskreis-Folie mit einer zusammenfassenden Bewertung aus Sicht der Projektleitung beziehungsweise der Qualitätssicherung. Zu jedem Teilprojekt existiert eine solche Sicht, mit den Details zu Aktivitäten (über die berichtet wird), Maßnahmen & Entscheidungsbedarfe (die notwendig sind) und ein Überblick zum Status aller relevanten Qualitäts- und Risikomerkmale.

In der Budgetkontrolle finden wir die (in der Regel monatliche) Erfassungen von Ist-Kosten und Forecast-Zahlen. Diese werden dem Plan gegenübergestellt. Budgettöpfe für Change Requests werden separat ausgewiesen und verwaltet. Change Requests unterliegen einem strukturierten Change Request-Workflow, in dem alle entscheidungsrelevanten Informationen zusammengeführt werden und zu einer validen Entscheidung geführt werden.

Projekterfolg ist messbar

Wesentliches Element der Methode ist der fortlaufende Projekt-RoI (Bild 5). Initial ist der Projekt-RoI identisch zum Plan-RoI, in dem bereits eingeplante Budgettöpfe zum Beispiel für Change Requests bereits berücksichtigt sind.

Im score CRC (Change Request & Control) wird für jede Veränderung des Leistungsumfangs ein Change-Request-Plan-RoI kalkuliert. Jeder Change Request führt zu einer Anpassung des Projekt-RoI. Im score BQR (Budget, Quality & Risk) werden die geplanten Kosten durch Ist-Kosten und Forecast-Zahlen ersetzt. Qualitäts- und Risikomerkmale verändern - je nach Status - Potentiale und Kosten. Aus score ROI, score CRC und score BQR wird ein mitlaufender Projekt-ROI ermittelt. Final wird analog zum Projekt-RoI nach Projektabschluss der Ist-RoI ermittelt.

Fazit

1. Ein Projekt ist steuerbar wie ein Unternehmen - von der Planung eines Geschäftsmodells, über die Steuerung mit unternehmerisch abgewogenen Entscheidungen bis hin zu einer Projektbewertung analog zu einer Gewinn- und Verlustrechnung in Form des Projekt-RoI.

2. Projekterfolg ist bereits im Verlauf des Projektes objektiv messbar, indem Budget-, Qualitäts- und Risikoentscheidungen objektiv in einem fortlaufenden Projekt-RoI münden.

3. Das score Kennzahlensystem ermöglicht eine Steuerung nach messbaren Zielen. Grundlage für eine pragmatische Steuerung ist das vereinfachte Kennzahlenmodell und die Anwendung von Standards, die integriert werden in Qualitäts- und Risikomerkmale, so dass Auswirkungen sofort wirksam werden.

4. Kunden, Partner und Projektmanagement schließen einen verbindlichen Vertrag, auf den sich alle drei beteiligten Parteien berufen können. Damit haben wir die stärkste Auswirkung des RoI-basierten Ansatzes auf den Erfolg eines Projektes - Transparenz und Verbindlichkeit für alle Beteiligten und damit eine Objektivierung und Steuerung von Projekterfolg.