Zu den Gewinnern zählen Captive Provider, deren Muttergesellschaften eine wettbewerbsfähige Position in ihrer Branche innehaben und als Eigentümer, Kunde und Entwicklungsbasis maximales Potenzial bieten.
Eingeschränkte Wachstumschancen für viele Captive Providers im Drittmarkt
Konzerngebundene IT-Dienstleister (Captive Provider) entstanden meist durch Auslagerungen der hauseigenen IT-Abteilungen. Sie prägen den zersplitterten deutschen Markt für IT-Dienstleistungen. Bis heute konnte die Mehrzahl über die Muttergesellschaft hinaus keine bedeutenden Umsätze auf dem Drittmarkt erzielen. Lediglich bei Captive Providers großer Konzerne wie Siemens Business Services, T-Systems, Softlab und Lufthansa Systems betrug der Drittmarktanteil am Umsatz 2004 über zehn Prozent.
Captive Providers zeichnen sich vor allem durch Branchen-Know-how aus und haben daher bei übergreifenden Themen gegenüber unabhängigen IT-Dienstleistern kaum eine Chance. Zielmarkt ist deshalb in erster Linie die Branche der Muttergesellschaft. Aber auch dort gibt es häufig nur geringe Wachstumschancen, da potenzielle Kunden Aufträge bevorzugt an ihre(n) konzerneigenen IT-Dienstleister vergeben.
Der Druck auf die Captive Provider entsteht oft auch marktunabhängig seitens der Muttergesellschaft, wenn deren Ansprüche nicht erfüllt werden: Denn versteht man den Captive Provider als Beteiligung im Konzernportfolio, ist der Wertbeitrag oft unbefriedigend.
Typische Kritikpunkte: In der Rolle als Dienstleister der Muttergesellschaft können Kosten nicht wie erwartet gesenkt werden, die Dienstleistungsqualität und -flexibilität sind unzureichend. Zudem droht der Captive Provider an Bedeutung zu verlieren, wenn sich die Muttergesellschaft auf ihre eigentlichen Kompetenzen fokussiert und auslaufende Abnahmegarantien nicht verlängert. Nicht zuletzt veranlasst der zunehmende Wettbewerb bei den Captive Providern die Konzerne, ihre IT-Beteiligungen zu veräußern. Als Käufer treten neben branchenunabhängigen IT-Dienstleistern auch Captive Providers anderer Branchen auf. Beispielsweise übernahm Telekom-Tochter T-Systems die VW-Tochter Gedas (01/2006) oder BMW-Tochter Softlab die Deutsche-Börse-Tochter Entory (10/2005).
M&A-Aktivitäten beleben den Markt
Warum erwartet nun ein Captive Provider einen positiven Wertbeitrag, wenn er einen Konkurrenten übernimmt, der meist im Drittmarkt keinen oder nur wenig Erfolg hat?
Als Gründe gelten hier nicht allein Economies of Scale - generell ist fraglich, ob diese jenseits der IT-Infrastruktur bisher realisiert werden konnten. Das wichtigste Übernahmemotiv besteht darin, dass mit dem Kauf ein neuer Markt erschlossen wird. Es eröffnet sich sowohl eine neue Branche, repräsentiert durch die Muttergesellschaft, als auch eine neue Region. So gewinnt etwa T-Systems mit der Gedas-Übernahme nicht nur Marktanteile im europäischen Ausland, sondern auch Vertrauen in der Automobilbranche, z.B. gegenüber dem Langzeitkunden Daimler Chrysler.
Die Muttergesellschaft hat maßgeblichen Einfluss auf den Drittmarkterfolg
Für den Erfolg eines Captive Providers spielt das Profil der Muttergesellschaft eine entscheidende Rolle. Die Muttergesellschaft beeinflusst das Marktpotenzial des Captive Providers auf dreierlei Weise: Sie fungiert als Eigentümer, Kunde und Entwicklungsbasis zugleich. Obwohl diese drei Bereiche eng verzahnt sind, sollen sie nachfolgend voneinander isoliert werden, um die unterschiedlichen Ansatzpunkte heraus-zuarbeiten.
1. Die Muttergesellschaft als Eigentümer
Als ursprünglicher Eigentümer garantiert die Muttergesellschaft dem Captive Provider nach der Ausgründung häufig, dass bestimmte Dienstleistungen abgenommen werden. Dies sichert zunächst den Umsatz des IT-Dienstleisters, motiviert aber nicht, im Drittmarkt weiter zu wachsen. Sobald der Captive Provider zu einem anderen Eigentümer wechselt, kann er sich jedoch mittelfristig nicht auf bisherige Garantien verlassen. Er muss sich also stärker als zuvor am Markt orientieren, um für eventuell wegfallende Abnahmegarantien gerüstet zu sein. Zugleich ist meist auch der neue Eigentümer daran interessiert, dass sich der Captive Provider weiter entwickelt. Schließlich verspricht sich auch der neue Eigentümer vom Erwerb einen strategischen Vorteil.
2. Die Muttergesellschaft als Kunde
Der Erfolg eines Captive Providers hängt auch davon ab, wie sich die Muttergesellschaft als Kunde zum Provider verhält. Dies ist auch eine wichtige Referenz für andere Kunden: Hier zählen Art und Umfang der Projekte und die Bedeutung der Dienstleistungen für die Muttergesellschaft, z.B. größere Outsourcing-Verträge. Allerdings ist es wichtig, dass sich Kompetenzen des Capitive Providers im Marktprofil der Muttergesellschaft wieder finden. Neben funktionalem Wissen spielt auch methodisches Know-how eine große Rolle. Je nachdem wie der Captive Provider im Portfolio der Muttergesellschaft positioniert ist, kann er sich auf einzelne Themen spezialisieren und so Kompetenz aufbauen. Dies ist wichtig, um künftig im Drittmarkt Fuß zu fassen.
3. Die Rolle des Mutterkonzerns als Entwicklungsbasis
Vor allem ein diversifizierter Mutterkonzern kann den Captive Provider dabei unterstützen, neue Geschäftsfelder in verschiedenen Branchen zu erschließen und damit Drittmärkte zu erreichen. Denn Kunden wählen ihre IT-Dienstleister oft anhand von Firmengröße und Umsatzhöhe aus. Deshalb ist ein Captive Provider umso besser für die Zukunft gerüstet, je finanzkräftiger und erfolgreicher die Muttergesellschaft ist.
Der Erfolg der Muttergesellschaft färbt also auf den Captive Provider ab. Dabei spielen besonders die branchenübergreifenden Kompetenzen, wie z.B. Technologieführerschaft, eine große Rolle. Ebenso sollte dem Capitive Provider genügend Freiraum gegeben werden, um sich weiterzuentwickeln. Dies kann z.B. mit Investitionen in Forschung und Entwicklung oder durch eine stärkere Vertriebsmannschaft geschehen. Freiraum geben bedeutet auch, dass realistische Finanzziele gesetzt und diese auf die Strategie des Captive Providers abgestimmt werden. Diese Strategie wiederum hängt wesentlich davon ab, wie der Captive Provider im Konzernportfolio positioniert ist.
Jochen Gary und Alexander Mahr sind Consultants im Competence Center InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultants in München.