Die große Mehrheit der IT-Abteilungen trägt schwer an mindestens einer ihrer Zuständigkeiten: Auf einem dieser Felder gelingt es ihr nicht, die Anforderungen des Business zu erfüllen. Das schreiben Analysten des britschen Marktforschungsunternehmens Freeform Dynamics in dem Beitrag "Taking stock of the IT environment". Das Ergebnis fußt auf einer Befragung unter 477 IT-Fachleuten aus Unternehmen. Vielerorts, so mussten die Autoren des Berichts feststellen, haben sich die IT-Verantwortlichen damit arrangiert, dass nicht alles bestens läuft oder dass einstmals geeignete Antworten auf Anforderungen des Business nicht mehr angemessen sind.
Je größer ein Unternehmen, desto höher ist offenbar auch die Anzahl der Bereiche, in denen es Probleme gibt. So kämpft von den kleinsten Betrieben mit weniger als zehn Mitarbeitern ein großer Teil mit zwei bis vier größeren Lasten. Dagegen geben in weit mehr als der Hälfte der Firmen mit mehr als 10.000 Angestellten fünf bis neun Arbeitsfelder ernsthaften Anlass zur Sorge.
Als Grund nennen die Analysten von Freeform Dynamics Mängel beim viel zitierten IT-Business-Alignment, der Abstimmung zwischen Unternehmensgeschäft und IT-Abteilung. Anforderungen des Business und Leistungen der IT-Abteilung einmal in Einklang zu bringen, reiche nicht aus. Wegen Veränderungen im Geschäft seien immer wieder Anpassungen nötig, genauer: eine nach Zeitplan ablaufende, wiederkehrende Bestandsaufnahme.
Im Streben nach Verbesserungen richten sich viele Firmen nach Best Practices oder Regelwerken wie ITIL oder COBIT - mit oft riesigem Geld- und Zeitaufwand, wie die Freeform-Analysten zu bedenken geben. Eine Erfolgsgarantie hätten sie damit gleichwohl nicht in der Hand, erst recht seien derlei Vorhaben in der derzeitigen Wirtschaftslage schwer zu rechtfertigen.
Was die Autoren des Beitrags vorschlagen, nimmt sich bescheidener aus. Sie schlagen vier Grundüberlegungen vor, die die Verantwortlichen in Firmen anstellen sollen.
1. IT und Business verbinden
Grundlegend dafür ist eine gute Kommunikation zwischen beiden. Ansonsten passiert ein Fehler, den die Berater häufig beobachten: Die IT-Seite versucht sich in die Köpfe der Business-Manager hineinzudenken, was häufig gründlich misslingt. Die Kommunikation darf sich nicht auf den Beginn eines Projekts beschränken. Als Fehler bezeichnet das Papier es, Anforderungen und ihre Rangfolge einmal festzulegen.
Stattdessen ist eine laufende Abstimmung notwendig, und zwar auf allen Ebenen vom CIO bis zu den Programmierern. Dafür muss festgelegt sein, was auf welcher Ebene abzustimmen ist. Damit die Verständigung klappt, sollten vorab folgende Fragen geklärt sein: Wer hat im Business welche Rolle? Welche IT-Instanz kommuniziert mit welcher Business-Instanz? Gibt es bestimmte institutionalisierte Verbindungen, zum Beispiel Steuerungs-Komitees? Außerdem sollte eine Auswertung der Stärken und Schwächen in den Verbindungen zwischen IT und Geschäft erfolgen.
2. Prioritäten des Business verstehen
Viel haben Marktforscher und Berater schon geschrieben über die mangelnde Verständigung zwischen technik-fokussierten CIOs und technikfernen Managern und darüber, wie sie verbessert werden kann. Auch Freeform Dynamics mahnt IT-Manager, das Business verstehen zu lernen. Allerdings mahnen die Analysten auch in diesem Punkt Bescheidenheit an. Die Geschäftsseite gänzlich und jederzeit zu verstehen, könne dem CIO wahrscheinlich gar nicht gelingen, meinen sie. Stattdessen müsse es darum gehen, das mögliche zu versuchen.
Weiterkommen könne hier, wer sich diese Fragen stelle: Was sind für unser Geschäft die wichtigsten Prioritäten hinsichtlich Profitabilität und Strategie? Welche davon können strukturiert dargestellt werden, welche müssen bei Bedarf gemeinsam angegangen werden? Wo liegen Schnittstellen zu Zulieferern und Kunden und wie werden sie betreut? Was sind die größten Gefahren für unser Geschäft?
3. IT-Betrieb und -Infrastruktur bewerten
Wer wissen will, wie er seine Systeme und Anwendungen besser auf die Geschäftsanforderungen abstimmen kann, muss zuerst den Ist-Zustand kennen. Oft fehlt auf Anhieb der Überblick, da sich die meisten IT-Landschaften mit der Zeit entwickelt haben und nicht auf dem Reißbrett entstanden sind, wie die Berater von Freeform Dynamics zu bedenken geben. Folglich muss der CIO eine Bestandsaufnahme machen: An welchen Stellen im Unternehmen liegen die Haupteinsatzfelder der IT? Welche Systeme und Anwendungen setzen wir ein und welche Ressourcen stellen sie wem zur Verfügung? Welche gegenseitigen Abhängigkeiten gibt es zwischen den Systemen? Dabei dürfen auch Anwendungen nicht vergessen werden, die zum Beispiel von Dritten zur Verfügung gestellt werden, SaaS-Programme etwa.
Hat der IT-Chef sich darüber ein Bild gemacht, muss er stärker auf den Betrieb und Projekte bezogene Fragen stellen: Wer ist für die einzelnen Teile der Infrastruktur zuständig? Mit welchen Mechanismen stellen wir den lückenlosen Betrieb sicher? Welche Initiativen laufen bereits, mit denen wir unsere Infrastruktur verbessern wollen? Dabei müsse sich der IT-Chef auch bewusst machen, welche IT-Ressourcen in welchem Maß dem Geschäft dienen. Typischerweise seien 20 Prozent der Infrastruktur für 80 Prozent des Nutzens verantwortlich, den das Business von der IT hat, nennen sie als Faustformel.
4. Verbesserungen umsetzen
Mit den genannten Analysen hat der IT-Verantwortliche die Grundlagen gewonnen, auf denen er nun erste Schritte einleiten kann. Die gesamte Infrastruktur auf einen Ruck verändern soll er nicht. Stattdessen sei es ratsam, IT-Systeme und Geschäftsanforderungen zu gruppieren, zum Beispiel nach Oberbegriffen wie Planung und Finanzmanagement, Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, oder Vertrieb.
Welche Bereiche der IT-Chef hier abgrenzt, könne je nach Firmenstruktur und -größe unterschiedlich sein. Wichtig sei es, für jeden zu bestimmen, wo und wie er von IT-Leistungen abhängig ist und wie gut die IT die Anforderungen derzeit erfüllt. Ziel dieser Aufstellung ist den Vorschlägen von Freeform Dynamics zufolge eine Liste der wichtigsten Verbesserungsvorhaben, sprich: der Geschäftsbereiche, deren Anforderungen die IT noch nicht erfüllt.
Zuletzt geht es dann an die Umsetzung von Verbesserungen in einzelnen Projekten. Nicht ungewöhnlich sei es, dabei darauf zu stoßen, dass für einige der als besonders wichtig eingestuften Verbesserungsvorhaben schon Projekte am Laufen seien. In diesem Fall empfiehlt Freeform Dynamics, diese genau unter die Lupe zu nehmen und zu prüfen, ob vom laufenden Projekt die erwünschten Verbesserungen überhaupt zu erwarten sind oder ob es besser wäre, ein neues Vorhaben zu starten.