Key-Performance-Indikatoren sind kein Selbstzweck. Sie sind grundsätzlich eingebunden in ein unternehmerisches Steuerungssystem als Element eines Regelkreises, der sich mit den fundamentalen Elementen Messen (Erfassen, Berichten) Steuern (Zielvorgabe) Regeln (Umsetzung, Realisierung) darstellen lässt. Welches Steuerungssystem das Management einsetzt, ist abhängig davon, welche Ziele es verfolgt. Dabei schließen sich verschiedene Methoden nicht grundsätzlich aus, sondern sind überwiegend komplementär einsetzbar.
Die Rolle von KPIs in Steuerungssystemen
Beispiel Balanced Scorecard: Dieses Steuerungssystem erlaubt es, das gesamte Unternehmen – bis hinunter auf einzelne Abteilungen, Dienststellen und Mitarbeiter – über Zielgrößen auf seine strategischen Ziele auszurichten. Dabei werden die unterschiedlichen Zieldimensionen des Unternehmens, mithilfe von Key- Performance-Indikatoren aus einer Innenperspektive in ein Wertesystem überführt, relativiert, auf das Gesamtziel ausgerichtet und zueinander in Beziehung gesetzt. Key-Performance-Indikatoren sind hierbei in erster Linie Unterstützungselemente für die globale Strategieumsetzung.
Eine zweite Perspektive ist die grundsätzliche Kontrolle und Verbesserung der Unternehmensleistung mit Fokus auf die Innensicht. Beim Six-Sigma-Konzept oder dem Null-Fehler-Prinzip dienen Kenngrößen als Key-Performance-Indikatoren, die mittel- und, wie im Fall der IT, unmittelbar die Qualität des Leistungserstellungsprozesses beschreiben beziehungsweise beeinflussen. Sie werden periodisch erhoben und mit dem Soll-Wert der angestrebten Prozessqualität verglichen. Zwischen zwei Messungen werden Maßnahmen zur Prozessverbesserung identifiziert und umgesetzt. Das Ziel: Ist- und Soll-Werte zur Deckung zu bringen und damit das Qualitätsziel des Unternehmens zu erreichen oder das Qualitätsniveau signifikant zu heben.
Beim Benchmarking als Instrument mit Außensicht dienen KPIs dazu, einen Leistungsvergleich mit Unternehmen zu ermöglichen, deren Prozesse Verbesserungspotenzial für das eigene Unternehmen erwarten lassen. Hierbei werden neben qualitativen Merkmalen auch Key-Performance-Indikatoren verglichen, die unmittelbar übereinstimmend oder mittels Normierung angleichbar sind. Durch die parallele Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Komponenten lassen sich daraus unmittelbar Verbesserungspotenziale ableiten.
Entscheidend: Klassifikation und Auswahl von Kennzahlen
Für die Steuerung eines Unternehmens und das Zusammenwirken seiner einzelnen Organisationseinheiten sind mehrere dedizierte Kennzahlen erforderlich. Ein übergreifendes Kennzahlensystem stellt dabei den Zusammenhang zwischen den KPIs her. Das System bildet ein dynamisches Rahmenwerk, das auch sich ändernde Managementstrategien und -ziele unterstützt. Struktur und Einführung eines Kennzahlensystems folgen dabei einer grundsätzlichen Systematik – unabhängig von dem übergeordneten Konzept, in das es eingebunden ist.
Kennzahlen lassen sich nach ihrer Verwendung, ihrem Aufbau oder nach Unternehmensfunktionen/ Abteilung/Organisationseinheit klassifizieren. Im Hinblick auf die Verwendung gibt es zwei grundsätzliche Funktionen: Die erste ist vergangenheitsorientiert und besteht in der Überprüfung der Leistung von Organisationseinheiten – bis auf die Detailebene von Individuen – bezüglich vereinbarter oder vorgegebener Ziele. Die zweite ist zukunftsorientiert und zielt auf künftige operative Maßnahmen, um die Lücke zwischen realisierter Leistung und Zielvorgabe zu schließen.
Die Aktivitäten bestehen im Einzelnen aus:
- Formulierung von Zielvereinbarungen
- Überwachung der Kennzahlen daraufhin, ob die Zielvereinbarungen erfüllt sind
- Analyse der Abweichung zwischen Zielwert und Realisierung und die Ableitung von Korrekturmaßnahmen daraus
Die einzelne Kennzahl muss bestimmten Anforderungen genügen, damit KPIs in ihrer Gesamtheit als Steuerungsinstrument sowohl bei der Verwaltung (Erfassung, Auswertung) als auch der Verwendung (Interpretation, Akzeptanz) ihrer Aufgabe genügen.
Folgende Kriterien beeinflussen die Festlegung von Kennzahlen:
- Geltungsbereich (org. Einheit)
- Bezug zu (Kern-)Geschäftsprozessen
- Wertungsangaben (Dimension, Maßeinheit)
- Differenzierungskriterien (Erfüllungsgrad)
- Priorität
- Nutzer der Kennzahl
- Datenquellen
- Aktualisierungsrhythmus/Erfassungshäufigkeit
Kennzahlen sollten möglichst einfach aufgebaut sein. Denn eine der Kernfunktionen des Instruments Kennzahlensystem ist es, Transparenz zu schaffen. Deshalb sollte bereits der Grundbaustein diese Transparenzanforderung erfüllen, sonst besteht die Gefahr, dass bei dem Komplexitätssprung von der einzelnen Kennzahl zum Kennzahlensystem eben jene Transparenz verloren geht, die das System erreichen sollte.
Weiterhin sollten Kennzahlen im Hinblick auf eine spätere Vergleichbarkeit gewählt werden: Wenn Kennzahlen zwischen Organisationseinheiten oder unternehmensübergreifend (Benchmarking) verglichen werden, müssen sie sich auf gleiche Basisgrößen beziehen. Unterscheiden sich diese nur quantitativ, kann die Vergleichbarkeit durch eine Normierung herbeigeführt werden. Soll aber auch die qualitative Sicht hinzugezogen werden, wird dieses schwieriger bis hin zur Unmöglichkeit. In der Praxis aber wird dieser Aspekt vielfach unterschlagen oder einfach – zumindest im ersten Schritt – vergessen. Die Korrektur zieht dann einen erheblichen Aufwand nach sich.
Kennzahlen in der Infineon-IT
Planung und Aufbau der systematischen Steuerung der IT über KPIs begann bei Infineon Technologies im Jahr 2001. Auch davor gab es bereits dedizierte Ziele und auch die Möglichkeit, individuelle Einkommensanteile an das Erreichen von Zielwerten zu koppeln. Der strukturelle Zusammenhang war jedoch gering, die Ziele waren in überwiegendem Maße qualitativ und auf bestimmte Stichtage abgestellt. In 2001 dann wurde das Kennzahlensystem für die IT konzipiert und aufgebaut. Die ursprünglichen Kennzahlen sind auch heute noch Elemente des aktuellen Systems:
1. Forecast – Genauigkeit der operativen Kosten
2. Systemverfügbarkeit
3. Standardisierung
4. Konsistenz der IT-Architektur
5. Projekteffektivität
Erläuterung der einzelnen KPIs
1. Forecast–Genauigkeit der operativen Kosten: Für jede Organisationseinheit wird für ein Geschäftsjahr ein operatives Budgetziel vorgegeben. Diesem wird kontinuierlich die Summe aus realisiertem Budget seit Geschäftsjahresbeginn und Forecast bis Geschäftsjahresende gegenübergestellt. Die abschließende Periodenbewertung vergleicht ursprüngliche Budgetziele und realisierte operative Kosten.
2. Systemverfügbarkeit: Die IT-Applikationen sind im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Kerngeschäftsprozesse in verschiedene Gruppen (Kritikalitätsklassen) eingeteilt. Für die einzelnen Klassen ist mit den Applikationsnutzern der zeitliche Grad der Verfügbarkeit vereinbart. Diese zeitliche Verfügbarkeit wird gemessen.
3. Standardisierung: Für diese Kennzahl wird für jeden relevanten Geschäftsprozess die Anzahl der die gleiche Funktion unterstützenden, unterschiedlichen Applikationen ermittelt und diese Kenngröße über die gesamte IT aggregiert.
4. Konsistenz der IT-Architektur: Vergleichbar der Standardisierung wird hier die Anzahl der auf vorgegebenen Architekturplattformen implementierten Applikationen mit der Gesamtanzahl aller IT-Anwendung in Relation gesetzt.
5. Projekteffektivität: Neben der Systemverfügbarkeit (für bereits implementierte und ausgerollte Anwendungen) ist die Durchführung der Projekte der zweite unmittelbare, dieses Mal auf die Zukunft gerichtete, Berührungspunkt der IT-Organisation mit den Anwendern.
Weniger ist mehr
Es liegt auf der Hand, dass sich eine beliebig große Zahl unterschiedlicher Kennzahlen aufstellen, errechnen und ableiten lässt. Aber es lassen sich, ohne den Verlust eines wirklichen Zielfokus, nur eine beschränkte Anzahl verfolgen. Bewegt sich diese Anzahl für Organisationen noch in einer Region von etwa acht bis zehn Kennzahlen, so liegt sie für einzelne Individuen bei drei bis fünf. Bei einer größeren Zahl verliert das Zielsystem an Schärfe. Zudem nimmt die Wahrscheinlichkeit konkurrierender Ziele und damit einer fehlenden klaren Unternehmensausrichtung zu. Bei einzelnen Mitarbeitern kann das so weit führen, dass das ganze Zielsystem aufgrund von Konflikten und Unvereinbarkeit nicht beachtet wird.
Die quantitativen Zielformulierung für KPIs lässt sich in drei Stufen gliedern: Die erste Stufe, die mit der Einführung eines KPI-Systems oder mit der Neuaufnahme einzelner Kennzahlen einhergeht, besteht in der Formulierung absoluter Zielgrößen. Die Verfügbarkeit eines IT-Systems etwa kann als Vergleich zum Gesamtzeitraum als Prozentwert angegeben werden oder die Anzahl betreuter Arbeitsplatzsysteme als Absolutwert. Mit dieser Form der Zielvereinbarung können Geschäftsprozesse oder Organisationseinheiten an einen festgelegten Wert herangeführt werden. Als Rückkopplung schließt sich hier ein Bonus-/Malus- System bezogen auf die Über- /Untererfüllung der Zielerreichung an.
Mit der zweiten Stufe wird für eine etablierte Kennzahl die relative Änderung im Vergleich zur Vorperiode definiert. Damit lässt sich ein exakter Zielwert erreichen, zumindest aber eine signifikante Beschränkung des Zielkorridors (Unterschreitung = Qualitätsmangel, Überschreitung = Kostenineffizienz). Dies dient der Stabilisierung des Qualitätsgrades über mehrere Folgeperioden. Rückkopplung ist erneut ein Bonus-/Malus- System, in diesem Fall basierend auf der Veränderung gegenüber der Vorperiode.
Nach der zweiten Stufe kann ein KPI aus dem Kennzahlensystem entfernt werden. Das beabsichtigte Ziel ist erreicht. Das Steuerungssystem bleibt schlank und transparent durch die Entfernung nicht mehr benötigter Kennzahlen. Steht eine Kennzahl jedoch – etwa wegen ihrer elementaren Bedeutung – weiterhin im Fokus oder ist sie wesentlich für das Unternehmen, wird sie in eine dritte Beobachtungsstufe überführt. Eine Kontrolle erfolgt nur noch bezüglich einer Verschlechterung gegenüber ihrem Zielwert. Ein Bonus ist für die hinsichtlich dieser Kennzahl Verantwortlichen nicht mehr zu erwirtschaften. Bei Absinken der gemessenen Leistung greift jedoch ein Malus (Performance-Faktor).
Der Regelkreis: Steuerung nach Kennzahlen und der Prozess der Leistungserbringung
Die Verwendung von KPIs ist kein singuläres Ereignis in Form von Stichpunktanalysen. Nach der Einführungsphase wird das Kennzahlensystem in der zweiten Phase in einem kontinuierlichen Regelkreis verwendet und weitergeführt. Beide Phasen gelten dabei gleichermaßen für die Ersteinführung von KPIs und damit die Etablierung eines Kennzahlensystems, wie dann auch zu späteren Zeitpunkten für zusätzliche oder den Ersatz obsoleter Kennzahlen.
Die einzelnen Teilschritte
1. Planen: Am Anfang steht die Entscheidung für die Steuerung eines Unternehmens über oder zumindest unter Unterstützung durch Kennzahlen sowie die Auswahl geeigneter KPIs. Bei einem etablierten Kennzahlensystem fallen die Entscheidungen über die Einführung neuer und/ oder den Ausschluss bestehender KPIs.
2. Definieren: Nach der Entscheidung für die Einführung eines KPI erfolgt seine Definition sowie die Festlegung seines Zielwerts.
3. Basiswerte: Die Einführungsphase endet mit der Erstermittlung des Status quo der einzelnen KPIs für zukünftige Vergleiche und längerfristige Trendermittlungen.
4. Vergleichen: Zielwerte und zuletzt erhobene Werte werden verglichen (Delta-Analyse), die Ergebnisse interpretiert und Abweichungen analysiert. Auch das gesamte Kennzahlensystem wird einer Analyse unterzogen: Zum einen wird untersucht, ob die Zusammensetzung der Kennzahlen weiterhin die Unternehmenssituation geeignet reflektiert und auf die Gesamtziele ausgerichtet ist. Zum anderen wird mit dem gleichen Fokus, aber einer anderen Detailebene die Dimensionierung der Zielwerte überprüft.
5. Entscheiden: Für jede Kennzahl, die unter der Zielgröße liegt, werden die sie beeinflussenden Kerngeschäftsprozesse untersucht und Prozessänderungen oder -anpassungen festgelegt, sodass künftig das Ziel erreicht wird. Auf der übergeordneten Ebene des Kennzahlensystems wird der KPI-Satz angepasst beziehungsweise neu zusammengestellt und/oder die Zielgrößen einzelner KPIs justiert.
6. Ausführen: Auf der Kennzahlebene werden die Geschäftsprozesse entsprechend der Neudefinitionen umgestaltet und in der nächsten Periode eingeführt. Auf der Kennzahlsystemebene wird die Zusammensetzung der KPIs verändert und, falls nötig, die KPI-Zielwerte justiert. Darauf folgt unmittelbar ein erneuter Durchlauf der Analysephase (Vergleichen). Damit wird sichergestellt, dass in der neuen Periode auf operativer Ebene ohne Verzug das aktualisierte Ziel-/Wertesystem greifen kann.
7. Messen: Der Regelkreis ist bereits als kontinuierlich bezeichnet worden. Dies bezieht sich nicht ausschließlich auf volle Unternehmensperioden. Aktuelle Werte können nach Bedarf auch ad hoc für eine Überprüfung der Geschäftsprozessleistung herangezogen werden. Spätestens zum Abschlussstichtag einer Unternehmensperiode jedoch wird jede Kennzahl unternehmensweit verbindlich ermittelt und schließt hiermit den Regelkreis.
Das Infineon-Kennzahlensystem entwickelt sich weiter
Das KPI-System hat sich nach seiner Einführung im Geschäftsjahr 2001 / 2002 umfänglich bewährt. Im Geschäftsjahr 2004/2005 werden erstmals signifikante Weiterentwicklungen an dem Kennzahlensystem vorgenommen:
- Wird die Mehrzahl der Kennzahlen noch in den Beurteilungsstufen 1 und 2 (Zielkorridor, exakter Zielwert) gefahren, so wird jetzt erstmalig der KPI „Systemverfügbarkeit“ als Performance-Faktor bewertet.
- Die KPIs „Standardisierung“ und „Konsistenz der IT-Architektur“ werden aufgrund ihrer inhaltlichen Nähe zu einem KPI zusammengefasst.
- Der KPI „IT Service Delivery“ wird neu eingeführt. Er umfasst neben der Aufnahme der vormals allein stehenden „Systemverfügbarkeit“ die „Anwenderzufriedenheit“ (ermittelt über Umfragen) und die „Problemlösungsgeschwindigkeit“.
Jeweils zu Beginn eines Geschäftsjahres überprüfen wir die Zielsetzung des Kennzahlensystems. Die Ermittlung, in welchem Maße die Ziele erreicht wurden – bis zur Wirkung auf variable Einkommensbestandteile der Belegschaft –, findet zum Stichtag des Geschäftsjahresendes statt. Mit einem ausgefeilten monatlichen Reporting wird regelmäßig der Status quo überprüft. Darauf aufbauend können bei Bedarf korrigierende Maßnahmen eingeleitet werden.
Parallel zum Aufbau des Kennzahlensystems wurden Organisation und Werkzeuge (Datenbanken, Reporting Tools) weiterentwickelt. Mit der Systemeinführung wurde ein Projekt-Management-Office etabliert. Weitere Tools wurden sukzessive entwickelt und eingeführt. So werden etwa Finanzkennzahlen aus einer weiterentwickelten, maßgeschneiderten Controlling- Umgebung bezogen. Das Projekt-Reporting erfolgt vollständig losgelöst von Folienpräsentationen und sonstigen Dokumenten ausschließlich über ein zentrales Tool. Alle beteiligten Seiten, IT wie Anwender, haben kontinuierlich und transparent Zugriff auf das Reporting-Tool. Schließlich bildet eine dedizierte Applikation (APLA = Application Landscape) Infineonweit die Basis für Dokumentation, Entwicklung und Bewertung von IT-Standardisierungs- und Architekturmaßnahmen.
Die Überprüfung der Zielerreichung ist unabhängig von den Leistungserbringern in der IT und damit revisionsfähig. Die Bewertung, in welchem Maße Ziele erreicht wurden, nehmen die Leistungsempfänger, unabhängige Service-Provider (Outsourcing-Unternehmen) sowie Unternehmensprüfer vor.
Kennzahlensysteme bringen nicht automatisch einen Gewinn
Ein Kennzahlensystem dient der Identifikation und Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung des Gesamtsystems „Unternehmen“, etwa durch Einführung von Best Practices, die im Vergleich mit relevanten Partner- /Mitbewerberunternehmen erarbeitet wurden. Der Maßnahmenkatalog beschränkt sich dabei nicht auf das Re-Engineering von Geschäftsprozessen, sondern erstreckt sich auch auf Verbesserungsmaßnahmen hinsichtlich der IT-Applikationen und in der Entwicklung der Aufbauorganisation. Andererseits führt ein Kennzahlensystem nicht automatisch zu Verbesserungen: Es gibt keine eindeutige Kausalkette zwischen Signal, zu ergreifender Maßnahme und beabsichtigtem Effekt. Insofern entbindet ein KPI-System das Management nicht von seiner Führungs- und Entscheidungsverantwortung. Aber es verbessert erheblich die Grundlagen, auf denen Entscheidungen getroffen werden.
Dabei muss die Implementierung des Kennzahlensystems und seiner KPIs immer wieder kritisch hinterfragt werden. So kann sich ein mangelhafter Bezug von KPIs und daraus abgeleiteter Maßnahmen zur Gesamtstrategie eines Unternehmens oder die nicht ausreichende Berücksichtigung eines Konzernumfelds als unüberwindliche Hürde für eine erfolgreiche Nutzung dieses Managementinstruments erweisen.
In Zeiten knapper Budgets illustriert folgendes Beispiel, dass falsch verstandenes Sparen um jeden Preis keineswegs zu Einsparungen führen muss. Mit einem Blick über die IT hinaus und auf das Gesamtunternehmen könnte etwa das Ziel der Minimierung der reinen IT-Kosten (Abschaltung/ Nicht-Einführung von Applikationen, Reduktion/Beschränkung des Funktionsumfangs) zu einer überproportionalen Kostensteigerung aufseiten der operativen Kerngeschäftsprozesse führen. Mit einem solchen Ansatz wird das potenziell globale Unternehmensziel minimaler Kosten oder maximaler Kosteneffizienz verfehlt.
Abschließend bleibt neben der schwer messbaren Steigerung des Geschäftsbeitrags das Ziel für die IT, im Spannungsfeld zwischen den an sie gestellten Wünschen und Anforderungen und den durch sie verursachten Kosten eine zufrieden stellende Wahrnehmung der erbrachten Services durch die Anwender – unter Investition von akzeptablen beziehungsweise akzeptierten IT-Kosten – zu erzielen.