Die erste Gruppe der besagten drei Hauptkategorien bilden Häuser mit privatwirtschaftlich ausgerichteter Struktur. Die öffentlichen Betriebsformen – also Einrichtungen, die sich in Trägerschaft der Kommunen, der Länder oder des Bundes befinden – machen das zweite Segment aus. Die dritte Kategorie schließlich rekrutiert sich aus Einrichtungen, die von christlich- oder freigemeinnützigen Trägern geführt werden (siehe Grafik 1).
Der Staat bzw. die Länder und Kommunen werden sich immer weiter aus dem Krankenhausmarkt zurückziehen. Wie stark wird sicherlich vom Erfolg der deutschen Reformen im Gesundheitswesen und der Umsetzung europäischer Wettbewerbsvorschriften abhängen, aber auch insbesondere vom deutschen Bundeskartellamt. Dieses hat im Jahre 2004 schon des öfteren Übernahmen von kommunalen Einrichtungen durch private Träger verhindert.
Die Kartellbehörde ist der Auffassung, dass auch die regionale Bedeutung eines Betreibers und dessen Möglichkeiten, durch regionale Vormachtstellung Preise durchzusetzen, zum Maßstab zu nehmen ist. Somit kann es durchaus gerade in Ballungsgebieten geschehen, dass eine private Trägergesellschaft die Schwelle der sogenannten „Significant Market Power (SMP)“, also eine marktbeherrschende Stellung, erreicht und somit kartellrechtlich Konsequenzen zu befürchten hat.
Größe und Umsatz des Krankenhausmarktes
Laut seinerzeitiger Markterhebungen machten im Jahr 1995 Kliniken mit weniger als 200 Mitarbeitern mehr als die Hälfte (52 Prozent) des Marktes aus. Gemäß der MBmedien HealthCare IT Studie beträgt ihr derzeitiger Marktanteil 44,5 Prozent. Dabei ist die Zahl der Kliniken mit weniger als 100 Mitarbeitern im Laufe von zehn Jahren um 4,5 Prozent gesunken. Klinikbetriebe mit mehr als 600 Beschäftigten haben im letzten Jahrzehnt hingegen einen Anstieg um 5,5 Prozent zu verzeichnen und stellen mittlerweile 14,5 Prozent des Gesamtmarktes.
In der Vergangenheit wurde die Gesamtzahl der Betten in den deutschen Krankenhäusern und Kliniken deutlich verringert. Der größte Rückgang war zwischen den Jahren 1995 bis 2000 zu konstatieren. Allein in diesem Zeitraum nahm das Volumen um 8 Prozent ab. Von 2000 bis 2005 war der Abbau mit 1,7 Prozent eher gering. Insgesamt reduzierte sich in den letzten zehn Jahren die Bettenzahl von 609.100 auf 550.000 (siehe Grafik 2).
Hinsichtlich Jahresumsatz der Krankenhäuser und Kliniken ermittelte die MBmedien HealthCare IT Studie folgende Verhältnismäßigkeiten:
• Jahresumsatz von weniger als 10 Mio. € : 13%
• Jahresumsatz von 10 – 50 Mio. € : 25%
• Jahresumsatz von 50 – 100 Mio. € : 15%
• Jahresumsatz von 100 – 200 Mio. € : 11%
• Jahresumsatz von 200 – 300 Mio. € : 9%
• Keine Angabe: 27%
Konzentration und Konsolidierung
Die Konzentrations- und Konsolidierungsbewegungen lassen sich verallgemeinert als Evolutionsprozess darstellen. Beispiele für Stufe eins: Kooperationen im Bereich des gemeinsamen Einkaufs zur Steigerung der eigenen Nachfragemacht und zur Kostensenkung, Bildung von Service Units wie Bettenzentrale oder Großküche. Beispiele für Stufe zwei: Ausgründung einer Trägergesellschaft oder einer Holding zur Abfederung wirtschaftlicher Risiken, Schaffung von zentralen Bereichen wie Group Marketing oder gemeinsames Qualitätsmanagement, Zusammenlegung von medizinischen Fachbereichen, um eine Spezialisierung der einzelnen Häuser voran zu treiben. Beispiel für Stufe drei: Fusion vormals eigenständiger Häuser zu einer Klinikgruppe, entwickelt aus einem bereits geschaffenen Verbund.
Dieser Trend im Krankenhausmarkt beinhaltet eindeutig die vermehrte Bildung zentraler Abteilungen oder Servicegesellschaften, zum Beispiel im IT- oder Catering-Bereich. Letztendlich münden solch evolutionäre Prozesse in einer zentralen Verwaltung und Steuerung aller beteiligten Kliniken und in der Akquisition weiterer Häuser. Insbesondere das Ausgründen von Servicegesellschaften oder die Schaffung zentraler Stabsstellen bietet die Möglichkeit, die Kosten in Einkauf und Beschaffung zu senken oder attraktivere Rahmen- bzw. Lieferantenverträge abschließen zu können. Weiterhin werden durch die zentralen Bereiche oder Dienstleistungstöchter gemeinsame Qualitätsstandards geschaffen, obendrein erreicht man eine Spezialisierung auf bestimmte Bereiche und Leistungen, eine Bündelung von fachlichem Knowhow sowie markante Synergieeffekte.
Vom allenthalben zu spürenden Modernisierungsdruck in den Krankenhäusern als Folge vom zunehmenden Wettbewerb und Zwang zur Ressourcen- (heißt: Kosten)-Ersparnis sind im übrigen der Medizintechnik- und der IT-Bereich gleichermaßen betroffen (siehe auch Grafik 3). Er resultiert hier aus dem jahrelangen Investitionsstau in beiden Segmenten und aus der Konvergenzwelle, die nun auch das Gesundheitswesen erfasst hat. Nach Schätzungen der Branchenverbände Spectaris und ZVEI beläuft sich dieser Investitionsstau in Deutschland im Bereich der klinischen Medizintechnik auf insgesamt 10 Milliarden Euro.
Reinhold Hölbling, Geschäftsführer der MBmedien GmbH, Krefeld.
Quelle und Copyright: MBmedien GmbH, Krefeld.