Den typischen Lebenszyklus einer SAP-Anwendung kennzeichnet die stetige Erweiterung der funktionalen Abdeckung von Unternehmensprozessen. Daher müssen neue Funktionen oder Module aus der Implementierung zeitlich getaktet in den Support gegeben werden.
Der initiale Support- und Betriebsaufwand der Systemumgebung wird an den Anforderungen bemessen, die in einer erste Phase entstehen. In ihr wird das Implementierungsprojekt an die Support-Organisation übergeben. Den zu diesem Zeitpunkt relativ hohen Aufwand kennzeichnen anfangs unsichere Benutzer sowie eine fortlaufende Anpassung in der "Einschwingphase".
Auch danach werden das Angebot und somit die Ressourcen für die Support-Leistungen oftmals auf gleichem Niveau gehalten, obwohl die Support-Nachfrage jetzt abnimmt. Der Anteil der Betriebskosten an den gesamten Kosten für Enterprise Anwendungen steigt. Im Schnitt betragen die Aufwendungen für "Application Maintenance" mehr als zwei Drittel der Gesamtausgaben für Enterprise Application Software.
Zentrale Herausforderungen für Customer Competence Center
Aus der dementsprechenden Ressourcenallokation erwachsen weitere Gefahren:
Customer Competence Center müssen diesen Herausforderungen durch die Etablierung eines kontinuierlichen Transformationsprozesses begegnen.
Notwendige Weiterentwicklung des SAP Customer Competence Centers
Die Transformation des Customer Competence Centers zu einer stärkeren Schwerpunktsetzung auf die Weiterentwicklung der Anwendungen erfolgt in drei Phasen:
Phase 1: Identifikation des Status quo und Projektion des mittelfristigen Support-Bedarfs
Die quantitative Aufnahme der Nachfrage und des Angebotes auf Basis von gängigen Key Performance Indikatoren wie "User pro Support-Mitarbeiter" oder "Anzahl der Support Calls pro Supportmitarbeiter" ist Ausgangspunkt dieses Transformationsprozesses. Diese erste Aufnahme muss jedoch zwingend durch qualitative Analysen ergänzt werden, die die Support-Komplexität beleuchten. Hierzu wird neben dem allgemeinen Reifegrad der SAP-Anwendung der Stand der Anwendung im individuellen Lebenszyklus des Unternehmens festgestellt. Neben systemseitigen Einflussfaktoren auf die Support-Komplexität müssen abteilungs- und benutzerspezifische Faktoren wie die Art des Key-User-Konzeptes und die SAP-Benutzerprofessionalität erhoben werden.
Aufbauend auf diese Zeitpunktbetrachtung können die zukünftigen Aufwände prognostiziert werden. Aus der Implementierungsplanung des Unternehmens werden im nächsten Schritt die zu erwartenden zusätzlichen Aufwände ermittelt.
Damit ergibt sich eine Simulation des benötigten Aufwandes über einen mittelfristigen Planungszeitraum.
Phase 2: Identifikation und Anwendung von Hebeln zur Optimierung der Support-Strukturen
Zur optimalen Verteilung des Supportaufwandes bieten sich folgende Hebel an:
Bei Gegenüberstellung der Nachfrage und des Angebotes können offensichtliche Über- bzw. Unterdeckungen direkt angeglichen werden. Hierbei zeigt sich, dass etablierte Anwendungen tendenziell "over supported" und neuere Anwendungen tendenziell "under supported" werden. Wettbewerbervergleiche können als Orientierungsgrößen dienen, müssen jedoch genau auf ihre Relevanz für die jeweils spezifische Unternehmenssituation geprüft werden.
Indirekt kann eine Optimierung durch die sukzessive Rückverlegung des User-Supports reifer Anwendungen in die jeweiligen Fachabteilungen erreicht werden. Dazu ist es wichtig, eine Rückverlegung frühzeitig und vorausschauend mit den Fachabteilungen zu planen. Oder aber die Applikationsunterstützung von stabilen Anwendungen wird konsequent ausgelagert, um Skaleneffekte der Anbieter von Application-Management-Funktionen zu nutzen.
Die erste Optimierung der Supportstrukturen sollte in einen kontinuierlichen Anpassungsprozess münden, welcher die kostengünstigsten Quellen für den Support von reifen und etablierten Anwendungen fortlaufend identifiziert.
Phase 3: Einleitung der inhaltlichen Transformation
Nachdem der notwendige Freiraum bezüglich der Ressourcen geschaffen wurde, sollte die inhaltliche Transformation zur stärkeren Geschäftsprozessorientierung des Support-Bereiches beginnen. Besonders geht es darum, die oftmals noch modular verteilten Aufstellungen und Zuständigkeiten sukzessive aufzulösen. Diese Prozessorientierung ermöglicht es dem Customer Competence Center, seine Stärken in der Weiterentwicklung bestehender und der Implementierung neuer Anwendungen auszuspielen.
Support-Organisationen bieten für diese Aufgabe ideale Voraussetzungen, sind sie doch in ständigem Kontakt mit den Nutzern und haben somit den besten Einblick in bestehende Prozessprobleme und Entwicklungsnotwendigkeiten.
Drei Grundprinzipien sollten die Leiter der SAP Customer Competence Center zur Maxime ihres Handelns machen:
Stefan Ellerbrake ist Project Manager im Competence Center Infocom bei Roland Berger Strategy Consultants.
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