Erfahren Sie in zehn Tipps, wie Sie Ihren Legacy-Anwendungen neues Cloud-Leben einhauchen können.
Eine Legacy-Anwendung für die Cloud zu modernisieren muss kein langwieriger, schmerzhafter Prozess sein. Es gilt, realistische Erwartungen zu hegen und gut vorbereitet an die Aufgabe heranzugehen. Foto: Twin Design - shutterstock.com
Um die Skalierbarkeit und Flexibilität der Cloud voll auszuschöpfen, gehen die meisten Unternehmen über einen einfachen Lift-and-Shift-Ansatz hinaus. Sie erweitern ihre Anwendungen mit Cloud-native-Funktionen - eine Strategie, die einfach klingt, sich aber schnell als komplex erweisen kann. Der Teufel steckt im Detail.
Glücklicherweise muss die Modernisierung einer Legacy-Anwendung für die Cloud kein langwieriger, schmerzhafter Prozess sein. Es gilt, realistische Erwartungen zu hegen und gut vorbereitet an die Aufgabe heranzugehen. Um unnötige Frustration zu vermeiden, helfen die folgenden Ratschläge von Experten für die Cloud-Modernisierung.
1. Sinnvoll modernisieren
Vor dem Start sei es wichtig, dass Sie jedes Projekt zur Anwendungsmodernisierung mit den Business-Anforderungen verknüpfen, die Sie erfüllen wollen, fordert Aparna Sharma, Managing Partner für Hybrid Cloud Services bei IBM Consulting. Egal, ob es um Kostenreduzierungen, verbesserte Sicherheit, erweiterte Funktionalität oder etwas anderes geht - die Bemühungen von CIOs werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie im Voraus wissen, was erreicht werden soll.
Sharma bericht, sie erlebe oft, dass Modernisierungsinitiativen vom Wunsch getrieben werden, an aktuellen Innovationen teilzuhaben. Eine solche Einstellung könne jedoch auf Dauer zu Komplikationen führen, warnt die Expertin. "Wenn Sie wissen, warum Sie etwas tun, können Sie eine Reihe von Entscheidungen treffen, die Ihre geschäftlichen Anforderungen unterstützen."
2. Die Ressourcen richtig einschätzen
Eine erfolgreiche Modernisierung von Legacy-Anwendungen beginnt mit der Vorarbeit. Hier gilt es, Workloads und Ressourcen zu identifizieren, die in die Cloud verlagert werden sollen. Hinzu kommen Abhängigkeiten, Auswirkungen auf die Lizenzierung sowie geschäftliche Anwendungsfälle und Vorteile. "Dazu ist es erforderlich, die Stakeholder aus dem gesamten Unternehmen einzubeziehen, die sich sowohl mit der Legacy-Anwendung als auch der Ziel-Cloud auskennen", rät Steve Woodgate, strategischer Berater beim Managed Cloud Service Provider Navisite. "So können Sie den optimalen Migrations- und Modernisierungspfad für Ihr Unternehmen definieren, entwickeln und umsetzen."
Woodgate stellt jedoch fest, dass Unternehmen bei der Migration von Applikationen in die Cloud häufig mit einem Mangel an Fachwissen zu kämpfen haben. Sie verfügen meist nicht über das nötige interne Know-how, um den Übergang nahtlos zu gestalten.
Was ist was im Projektmanagement
5 Projektphasen Es gibt fünf verschiedene Phasen eines Projekts: Initiierungsphase, Planungsphase, Ausführungsphase, Überwachungsphase und Abschlussphase.
10 Wissensfelder Innerhalb des Projektmanagements repräsentieren unterschiedliche Wissensfelder verschiedene Sammlungen von Konzepten, Begriffen und Handlungsempfehlungen für spezialisierte Bereiche des Projektmanagements. Insgesamt gibt es zehn verschiedene Wissensfelder, die die fünf Phasen eines Projektes überlagern. Die zehn Wissensfelder sind: Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management und Project Stakeholder Management.
Accepted Deliverables Ein Accepted Deliverable (akzeptierter Liefergegenstand) kann ein fertiges Produkt, ein Dokument, Service oder jede Art von Ergebnis sein, das vom Projekt-Initiator oder einem anderen Berechtigten genehmigt wurde. Der Ausdruck kann sich auch auf Teile von Produkten, Dokumenten oder Services beziehen, die in einer Phase des Projekts gecancelt wurden. Entscheidend ist, dass diese Liefergegenstände vorher autorisiert wurden.
Business Need Eine geschäftliche Notwendigkeit kann durch interne oder externe Faktoren entstehen. Zu diesen Faktoren zählen zum Beispiel: neue Regulatorien oder rechtliche Anforderungen, technologischer Fortschritt oder technologische Grenzen, Markt- oder Wettbewerbsveränderungen. Der Business Need wird als Input innerhalb des SOW (Statement of Work) verstanden.
Change Control Board (CCB) Das Change Control Board - auch unter dem Begriff Änderungssteuerungsmanagement bekannt - versteht man eine formelle Gruppe, die dazu da ist, Change Requests (siehe nächstes Bild) von Seiten des Projektteams zu überprüfen, planen, abzusegnen oder zu kommunizieren.
Change Requests Unter Change Requests versteht man formelle Anfragen, die das Projektteam an die Änderungssteuerungsgruppe (CCB) richtet, um entweder eine Handlung zu verhindern oder zu korrigieren, Mängel auszuräumen oder Änderungen an Prozessen, Kosten oder Budgets durchzuführen. Diese Change Requests werden als Output innerhalb des integrierten Änderungssteuerungsprozesses verstanden.
Close-out-Phase Im Projektmanagement ist die Close-out-Phase - oder Abschlussphase - die finale Stufe, in der die Projektaktivitäten zum Abschluss gebracht werden. Dazu gehört beispielsweise die Dokumentation der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Projekt-Zuständigkeiten und -Verbindlichkeiten werden mit dieser Phase beendet. Auch die Dokumentierung von Erfahrungswerten gehört zur Close-out-Phase.
Composite Organization Die Composite Organization ist eine Organisationsform, die sich dadurch auszeichnet, dass eine Ebene des mittleren Managements besteht. Von dieser Ebene aus besteht eine Interaktion mit Projektmanagern aller Ebenen.
Cost Forecasts Kostenschätzungen stellen die gegenwärtigen Kosten einer Kostenbasis gegenüber. Sie werden dazu benutzt, den ETC (estimate to complete oder gschätzter Restaufwand) zu berechnen. Normalerweise wird eine Kostenschätzung in Form der CV (Cost Variance) oder des CPI (Cost Performance Index) ausgedrückt.
Deliverables Deliverables - also die Liefergegenstände - sind im Regelfall greifbare Produkte oder Projekt-Ergebnisse, die sowohl eindeutig identifzierbar, als auch verifizierbar sind und für den Abschluss des Projekts (oder Teile davon) notwendig sind.
Earned Value (EV) Earned Value - der Fertigstellungswert - bemisst, wieviel Arbeit im Vergleich zum zuvor festgelegten Budget geleistet wurde.
Enterprise Environmental Factors Unter Enterprise Environmental Factors versteht man interne Faktoren der Unternehmensumwelt, die das Ergebnis eines Projektes beeinflussen können. Solche Faktoren können sein: Gesetzesänderungen, interne Prozesse und Methoden, Technologie, Mitarbeiter sowie die Risikobereitschaft von Management oder Stakeholdern und die Unternehmenskultur.
Enterprise Project Management Office (EPMO) Im Unterschied zum PMO (Project Management Office), handelt es sich beim EPMO um eine strategisch ausgerichtete Variante, deren Aufgabe es ist, die Ausführung von Projekten in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. Alle Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten werden daher auf die Erreichung der Geschäftsziele abgestimmt. Das soll sicherstellen, dass keine Projekte intiiiert werden, die keinen gesteigerten Wert für das Geschäft besitzen.
Executing Phase Die Ausführungsphase eines Projektes beinhaltet die Durchführung der eigentlichen Schritte, die im Project Management Plan festgelegt wurden und für den Abschluss des Projekts zwingend erforderlich sind. Während dieser Phase kann es zu Veränderungen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Ressourcen kommen, die wiederum Change Requests hervorrufen können. Das kann eine Überarbeitung und/oder Anpassung des Project Management Plan erforderlich machen. In der Ausführungsphase wird ein bedeutender Teil des finanziellen Budgets verwertet, denn die eigentliche Arbeit findet hier statt.
Expert Judgment Eine Expertenschätzung kann sowohl durch interne (Projektmanager, PMO), als auch externe (Prüfinstitutionen) Quellen erfolgen und bezieht sich auf die administrativen Handlungen, die zum Abschluss eines Projektes nötig sind.
Functional Organization Die Functional Organization repräsentiert die in Unternehmen am häufigsten etablierte Hierarchie-Struktur: Jeder Mitarbeiter berichtet an einen Vorgesetzten und Abteilungen werden nach Wissensfeldern bzw. Expertise gegliedert. In dieser Art der Organisation werden Projekte folglich abteilungsspezifisch ausgewählt und abgeschlossen.
Initiating Phase Die Initiierungsphase steht am Beginn eines jeden Projekts. Hier werden bestimmte Prozesse angestoßen, die nötig sind, um ein neues oder bereits bestehendes Projekt und dessen Umfang zu definieren. In dieser Phase werden auch alle Details und Anforderungen der Projektarbeit, sowie dessen finanzielle Ressourcen festgelegt. Die am Projekt beteiligten Stakeholder werden ebenfalls in der initiating phase identifiziert.
Integrated Change Control Process Der integrierte Änderungssteuerungsprozess bezeichnet den Prozess der Überprüfung, Steuerung, Freigabe, Kommunikation und Dokumentation von spezifischen BEreichen des Projekts - zum Beispiel Liefergegenstand, Dokumente oder Pläne.
Matrix Organization Die Matrix-Organisation kombiniert funktionelle und projektbezogene Merkmale und kann - je nach Einfluss des Managements auf verschiedenste Bereiche - schwach, ausgeglichen oder stark ausgeprägt sein. Wenn das Management in bestimmten Bereichen mehr Einfluss ausübt als in anderen, kann eine Matrix-Organisation geschwächt werden. Wenn das Management hingegen in jedem funktionalen Bereich Synergien anstrebt, um zufriedenstellende Projektergebnisse zu gewährleisten, die im Einklang mit den Geschäftszielen stehen, kann die Matrix Organization ihre Stärken voll und ganz ausspielen.
Monitoring and Controlling Phase In der Überwachungsphase eines Projekts werden Prozesse angestoßen, die zur Messung und Analyse des Projektfortschritts und der Projektplanung nötig sind. Die in der Planungsphase festgelegten Parameter werden hier nochmals überprüft. Die Identifikation von Problemen oder Änderungs-Erfordernissen kann an diesem Punkt einen beträchtlichen Dokumentations-Aufwand verursachen. Zudem können weitere Abnahmen bzw. Freigaben nötig werden, falls Änderungen am Project Management Plan erforderlich werden. Die Überwachungsphase zieht sich über die Dauer des gesamten Projekts - ab der Ausführungsphase.
Organizational Process Assets Unter dem Begriff Organizational Process Assets versteht man die Eingangs- und Ausgangswerte von Organisationsprozessen. Dazu gehören interne Prozesse, Planungen oder Datenbanken eines Unternehmens.
Organizational Project Management (OPM) Das Organizational Project Management (OPM) bezeichnet eine strategisch ausgerichtete Ausführungsumgebung. Diese verstrickt Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement mit internen Methoden und Erfahrungswerten, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, einen Wettbewerbsvorteil und optimale Ergebnisse zu erlangen.
Planned Value (PV) Der Planned Value (PV) - oder geplanter Wert - bezeichnet das freigegebene Budget für eine geplante Arbeit. Auch wenn das Budget für ein geplantes Projekt in jeder Phase der Projektarbeit zugeteilt wird, lässt sich mit Hilfe des PV ermitteln, wieviele und welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt der Projektarbeit bereits erfüllt sein sollten.
Planning Phase Die Planungsphase folgt auf die Initiierungsphase eines Projekts. Hier werden verschiedene Prozesse angestoßen, die zu Tage fördern sollen, wieviel Aufwand, Arbeitseinsatz und welche Zielvorstellungen einem Projekt innewohnen. In dieser Phase wird beispielsweise auch der Project Management Plan und andere Dokumente, die zum Abschluss erforderlich sind, erstellt. Die Planungsphase ist also von essentieller Bedeutung für die Projektarbeit. Ihr Ziel ist es, Methoden, Hanldungen, Zeit- und Kostenaufwand, Qualitätserfordernisse und Risiken eines Projekts zu definieren und dokumentieren, um die Projektarbeit strategisch ausrichten zu können. Entsprechend sollten Projektmanager in die Planungsphase besonders viel Zeit und Aufwand stecken, um das Risiko von Fehlern, Mehrarbeit und dem Scheitern des Projekts möglichst gering zu halten.
Portfolio Management Um strategische Anforderungen zu erfüllen, können Unternehmen Projekte, Programme oder Sub-Portfolios gruppieren, organisieren oder priorisieren. Das Portfoliomanagement ähnelt dem Programmmanagement in Projekten, allerdings mit einem deutlich stärkeren Fokus auf die gesamtstrategische Ausrichtung.
Product Scope Unter dem Product Scope versteht man die dokumentierten Einzelheiten eines Produkts, Services oder Ergebnisses. Der Product Scope wird auch als Input im SOW (Statement of Work) verstanden.
Program Management Wenn ein Unternehmen verschiedene, ähnliche Projekte, Aktivitäten oder Programme fährt, können diese gruppiert und gemeinsam gemanagt werden, weil das in der Regel effizienter ist. Das versteht man unter Programmmanagement in Projekten.
Project Im Projektmanagement wird ein Projekt definiert als eine temporäre Aktion, deren Zweck die Erschaffung / Gestaltung eines eigenständigen Produkts, Services oder Ergebnisses ist. Ein Projekt muss einen definierten Beginn und ein Ende aufweisen. Dabei kann sich das Projekt über einen kurzen oder längeren Zeitraum erstrecken - es ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Initiiert werden Projekte in der Regel von Personen oder Gruppen, die nicht direkt beteiligt sind - etwa der Vorstand eines Unternehmens.
Project Charter Das Project Charter bzw. der Projektauftrag, ist das erste formale Dokument, das vom Initiator eines Projekts erstellt wird. Der Projektauftrag berechtigt einen Projektmanager den Launch in die Wege zu leiten und für die Bereitstellung der nötigen Ressourcen zu sorgen. Der Zweck des Project Charter ist es, die für das Projekt nötigen Aktivitäten vorherzusagen bzw. einschätzen zu können. Parameter, die ein Projektauftrag beinhaltet sind beispielsweise Start- und Endzeitpunkt des Projekts oder die Schlüsselfaktoren für dessen Erfolg.
Project Communications Management Project Communications Management - zu deutsch Projektinformationsmanagement - stellt ein Wissensfeld des Project Managements dar. Hierbei geht es um die Planung, Ausführung und Überwachung der projektinternen Kommunikation.
Project Cost Management Das Wissensfeld Kostenmanagement in Projekten bezieht sich auf alle Aspekte der Budgetierung und des Controllings der Projektarbeit.
Project Governance Unter dem Begriff Project Governance versteht man ein Framework, das dem Projektteam Prozesse, Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, die den erfolgreichen Abschluss des Projektes gewährleisten sollen.
Project Human Resource Management Das Personalmanagement in Projekten bezeichnet die Planung und das Management aller HR-Angelegenheiten, die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen.
Project Integration Management Das Wissensfeld des Integrationsmanagements in Projekten beinhaltet die Erstellung von grundlegenden Dokumenten sowie die Steuerung, Überprüfung und das Management der gesamten Projektarbeit.
Project Lifecycle Der Lebenszyklus des Projekts umfasst eine Reihe von Projekt-Phasen bzw. Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphase sowie den Abschluss des Projekts.
Project Management (PM) Wenn Projektmanager und Projektteams spezifische Prozesse, Wissen und Fertigkeiten, Techniken und Tools sowie Inputs und Outputs dazu nutzen, Projekt-Anforderungen erfolgreich erfüllen zu können, nennt man das Projektmanagement.
Project Management Office (PMO) Ein Projektmanagementbüro (PMO) bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die damit betraut ist, Projekte, Programme und Portfolios innerhalb von Organisationen zu managen, zu unterstützen oder zu überprüfen.
Project Management Plan Sobald der Projektauftrag abgesegnet ist, wird der Projektmanagementplan erstellt. Basierend auf dem Inhalt des Project Charter werden die Einzelheiten des Projekts und seine Parameter hier noch einmal in aller Ausführlichkeit dargelegt. Dieses Dokument sollte Basis-Informationen zu Projektumfang, -Zeitplan und -Kosten beinhalten. Zudem sollten auch spezifische Pläne zu jedem Wissensfeld darin enthalten sein. Darüber hinaus kann der Project Management Plan auch Detailinformationen zu Abläufen, Aufgaben und Entscheidungsfindungen beinhalten. Der Projektmanagementplan ist eines der wichtigsten Dokumente beim Project Management.
Project Manager (PM) Ein Projektmanager ist ein Individuum, das vom Unternehmen, das ein Projekt anstoßen möchte, verpflichtet wird. Der PM ist dabei nicht nur für die Leitung seines Teams verantwortlich, sondern auch dafür, das Projekt zu überwachen und Hilfestellung zu leisten, um einen erfolgreichen Projektabschluss herbeizuführen.
Project Procurement Management Das Wissensfeld des Beschaffungsmanagements in Projekten beinhaltet die Planung, Durchführung und Überwachung aller Beschaffungsmaßnahmen im Rahmen der Projektarbeit. Dabei erstreckt sich das Project Procurement Management über alle fünf Projekt-Phasen.
Project Quality Management Das Qualitätsmanagement in Projekten erstreckt sich über die Phasen der Planung, Ausführung und Überwachung eines Projekts. Dieses Wissensfeld befasst sich mit Qualitätskontrolle.
Project Risk Management Vor allem in der Planungs- und Überwachungsphase von Projekten kommt dieses Wissensfeld zum Einsatz. Es umfasst die Risiko-Analyse und -Abwehr innerhalb eines Projekts.
Project Scope Der Project Scope - zu deutsch Projektumfang - bezeichnet den Umfang der Arbeit, der nötig ist, um ein Produkt oder einen Service fertig zu stellen und beinhaltet auch die Parameter und Limitationen eines Projekts.
Project Scope Management Das Wissensfeld Inhalts- und Umfangsmanagement von Projekten kommt während der Planungs- und Überwachungsphase zur Anwendung und befasst sich mit Sammlung und Definition von detaillierten Anforderungen des Projekts. Die Erstellung von Schlüssel-Dokumenten sowie die Validation und Kontrolle der Projektergebnisse gehören ebenfalls zum Project Scope Management.
Project Stakeholder Management Das Wissensfeld des Stakeholdermanagements in Projekten erstreckt sich von der Initiierungs- bis hin zur Überwachunsgphase eines Projekts und deckt die Identifizierung, Überwachung und das Management aller Stakeholder und ihrer Interessen ab.
Project Stakeholders Stakeholder eines Projektes können sowohl Mitglieder des Projektteams als auch externe oder interne Personen der Organisation sein, die das Projekt angestoßen hat.
Project Team Das Projektteam bezeichnet eine Gruppe von Individuen, bestehend aus einem Projektmanager, internen Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen und anderen, externen Stakeholdern, die zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind.
Project Time Management Das Zeitmanagement in Projekten deckt die Planung, Schätzung und Einteilung von Zeit ab. Das Project Time Management erstreckt sich über die Planungs- und Überwachungsphase von Projekten.
Project-based Organizations (PBO) Project-based Organizations zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Arbeitsabläufe in Projekten statt in Abteilungen organisieren. So lässt sich die Hierarchie flach, Konflikte und Bürokratie klein halten. Die getane Arbeit wird an Projektergebnissen gemessen, was zur Auflösung von Silos beitragen kann.
Projectized Organization Eine Projectized Organization ist das Gegenteil einer Functional Organization. In dieser Art der Organisation interagieren Abteilungen häufig mit Projektmanagern. Der Fokus liegt dabei auf der Erfüllung strategisch ausgerichteter Projektziele. In dieser Art der Organisation gibt es für gewöhnlich keine Abteilungen mit Indvidualzielen.
Schedule Performance Index (SPI) Der SPI wird benätigt, um zu berechnen, wie effizient ein Projektteam seine Zeit nutzt. Für die Berechnung des SPI dividiert man die Größen EV (Earned Value) und PV (Planned Value).
Schedule Variance (SV) Die Schedule Variance (SV) misst zu einem definierten Zeitpunkt, wie sich ein Projekt fortentwickelt. Hier wird ermittelt, ob die geleistete Projektarbeit dem festgelegten Zeitplan gerecht wird. Die SV kann auch definiert werden, als die Abweichung zwischen EV (Earned Value) und PV (Planned Value). Die Formel zur Berechnung lautet: SV = EV - PV.
Scheduled Forecast Ein Scheduled Forecast bezeichnet die geschätzte Zeit, um eine Aktivität abzuschließen. Gemessen wird er an der zugrunde liegenden Planung, ausgderückt typischerweise in Form der SV oder des SPI.
Sponsor Der Begriff Sponsor bezeichnet im Projektmanagement ein Individuum oder eine Gruppe von Individuen, die ein Projekt oder Ressourcen des Projekts unterstützen. Sponsoren assistieren zudem dem Projektmanager, falls unvorhergesehene Probleme auftreten.
Statement of Work (SOW) Das Statement of Work (SOW) - zu deutsch auch Leistungsberschreibung - ist eine Beschreibung der Leistungen, die im Laufe eines Projekts erbracht werden sollen - zum Beispiel in Form von Produkten, Services oder Ergebnissen.
Strategic Plan Unter dem Strategic Plan versteht man alle projektbasierten und dokumentierten, formellen oder informellen Unternehmensziele. Diese Entscheidungen, Aktivitäten und Projekte sollten stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Das SOW sollte entsprechend auf Grundlage des strategic plan entstehen.
Work Performance Data Work Performance Data - oder Arbeitsleitungsinformationen - stellen Daten zu allen arbeitsrelevanten Aktivitäten zur Verfügung.
Angesichts der Komplexität der App-Modernisierung zahle es sich auch aus, externe Partner hinzuzuziehen, die den Prozess begleiten. So werde sichergestellt, dass die Auswirkungen auf das Geschäft während der Umstellung minimiert werden.
3. Die App-Architektur analysieren
Bewerten Sie die fragliche Anwendung sorgfältig, um ihre Architektur, die Abhängigkeiten und die Anforderungen zu verstehen. "Identifizieren Sie Komponenten, die in die Cloud migriert werden können, und ermitteln Sie die notwendigen Änderungen", empfiehlt Nandor Csonka, Global Practice Lead für Cloud Security Services beim IT-Sicherheitsunternehmen NCC Group.
Dann solle die am besten geeignete Strategie für die Anwendungsmigration bestimmt werden, sei es Lift-and-Shift, Re-Platforming, Refactoring oder sogar der Rebuild der Applikation. "Die Strategie muss genau zu Ihren Zielen, Ihrem Zeitplan und Ihren Ressourcen passen", rät Csonka.
4. Den passenden Ansatz wählen
Für die Modernisierung von Anwendungen stehen viele Techniken und Optionen zur Verfügung, darunter Rehosting, Refactoring, Rearchitecting, Rebuilding und Replacement, erklärt Will Perry, US Cloud Innovation and Engineering Leader bei der Unternehmensberatungsfirma PwC. Um den richtigen Ansatz zu wählen, müssen alle verfügbaren Optionen sorgfältig geprüft werden, bevor eine endgültige Entscheidung getroffen wird.
Eine erfolgreiche Anwendungsmodernisierung sollte die Flexibilität und Skalierbarkeit von Business und IT erhöhen, sagt Perry. "Re-Platforming- und Refactoring-Ansätze nutzen die Vorteile von Cloud-Diensten und Lösungs-Pattern, so dass dies häufig der effektivste Ansatz ist."
5. Verbundene Prozesse modernisieren
Amod Bavare, Principal bei Deloitte Consulting, empfiehlt CIOs, auch die zugrundeliegenden Abläufe zu modernisieren, einschließlich der User Experience und Agilität. "Wenn man diese Anforderungen im Auge behält, kann man das Business auf das nächste Level heben und gleichzeitig die Anwendungsarchitektur, den Technologie-Stack und die Fähigkeit zur Nutzung von Cloud-native-Services modernisieren", erklärt er. Bavare hält diesen Ansatz für sehr effektiv. "Sie können Fachbereichen helfen, ihre Ziele zu erreichen und Mitarbeiter produktiver sowie wettbewerbsfähiger zu machen."
6. Langfristig planen
Ashish Varerkar, Leiter der Cloud-Practice beim Beratungsunternehmen LTIMindtree, ist der Ansicht, dass ein kontinuierlicher, modularer Ansatz der beste Weg ist. Er habe beobachtet, dass die meisten App-Modernisierungsprojekte die Anwender auf einen dauerhaften Modernisierungspfad führen. Dieser ermögliche es ihnen, sich schrittweise an die wichtigsten Geschäfts- und Technologieziele anzupassen.
Indes warnt Varerkar davor, einen einheitlichen, standardisierten Servicekatalog zu erstellen und Anwendungen zu zwingen, sich im Gleichschritt anzupassen. Zudem rät er davon ab, eine Anwendung von Grund auf neu zu erstellen. Dieser Ansatz sei selten zielführend und könne aufgrund von Budgetkürzungen, überhöhten Ausgaben oder mangelndem Interesse leicht aufgegeben werden: "Der beste Ansatz ist eine kontinuierliche Modernisierung, bei der die erste Iteration das De-Risking und das Onboarding neuer Funktionen umfassen könnte - für festgelegte Ziele und KPIs."
7. Ganzheitlich denken
Angesichts der verschiedenen Optionen ist es wichtig, einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen, um nicht nur die aktuelle App-Modernisierung anzugehen, sondern sich auch auf künftige Herausforderungen einzustellen. Laut Mukund Srinivasan, Principal für Cloud- und kundenspezifische Anwendungen beim Capgemini Americas, sollten CIOs auf Partner zurückgreifen, die über ein tiefes Verständnis für die Cloud-Transformation verfügen. Dies gelte insbesondere für Cloud-Plattformen, die mit DevSecOps, Cloud-Native-Beschleunigern, Infrastructure as Code und anderen Techniken und Tools aufgebaut sind, so Srinivasan.
"Dies ermöglicht eine schnelle Softwarebereitstellung und einen mehrgleisigen Modernisierungsansatz." Ein ganzheitlicher Ansatz, so Srinivasan, ermögliche es den Anwendern auch, "bewährte Beschleuniger und Templates über den gesamten Lebenszyklus der Softwarebereitstellung hinweg zu nutzen, um die Transformation, Bereitstellung und Überprüfung von Anwendungen anzutreiben".
8. Den Reifegrad bewerten
Rajat Kohli, Partner bei der Unternehmensberatung Zinnov, betont, wie wichtig es ist, einen dreistufigen Rahmen für die Reifegradbewertung zu erstellen.
Im ersten Schritt würden Einblicke in die aktuellen Herausforderungen und die Anforderungen an das Endergebnis gewonnen und eine allgemeine Bewertung des aktuellen Technologie-Stacks sowie der Architektur vorgenommen. Schritt zwei erfordere laut Kohli die Entwicklung einer Roadmap mit definierten Wegen zu den Zielszenarien. Im dritten Schritt werden Verantwortlichkeiten für die Ausführung mehrerer kritischer Aufgaben zugewiesen.
Ein Bewertungsrahmen für den Reifegrad verbessere den ROI, beschleunige die Entwicklung und versetze das Unternehmen in die Lage, neue Funktionen in ihre modernisierten Anwendungen zu integrieren. "Das erleichtert die gleichzeitige Umsetzung mehrerer Applikationen und die nahtlose Verbindung mit den bestehenden Anwendungen", erklärt Kohli. "Zudem werden Barrieren beseitigt, die die Produktivität und die Integration einschränken."
9. Setzen Sie auf Komponenten
Auf die Bedeutung eines systematischen Ansatzes verweist auch Vasyl Magometa, Mitbegründer und CTO des Softwareunternehmens Reenbit. "Beginnen Sie damit, die Architektur Ihrer Anwendung zu analysieren und Bereiche zu identifizieren, die verbessert werden können", rät er. Dann folge, Anwendung in kleinere, unabhängige Komponenten zu zerlegen, die einzeln bereitgestellt und skaliert werden könnten.
Als Nächstes empfiehlt Magometa, Cloud-native-Dienste und -Technologien wie Container und Serverless Computing zu nutzen, um die Leistung und Skalierbarkeit der Applikationen zu optimieren. "Schließlich sollten Sie einen reibungslosen Übergang sicherstellen, indem Sie Ihre Apps schrittweise in die Cloud migrieren und sie gründlich testen."
10. Teilen und herrschen
Die App-Modernisierung ist eine Herausforderung - insbesondere für IT-Leiter und Teams, die zum ersten Mal mit dieser Aufgabe konfrontiert werden. Sergey Gladun, Gründer und CEO des Softwareentwicklers Agilie.com, erinnert sich an die erste große App, die er modernisieren musste. Er beschreibt die Aufgabe als ein anspruchsvolles Projekt, das ein umfangreiches Refactoring erforderte. "Wir entschieden uns dafür, die monolithische Anwendung in kleinere, besser zu verwaltende Microservices aufzuteilen."
Der Prozess war zeitaufwändig, aber er machte die Anwendung skalierbarer und Cloud-freundlicher, erinnert sich Gladun. "Microservices haben es uns ermöglicht, Komponenten unabhängig voneinander zu entwickeln, zu testen, bereitzustellen und zu skalieren, wodurch der gesamte Entwicklungsprozess effizienter wurde." Darüber hinaus habe die Containerisierung durch Tools wie Docker und Kubernetes die Skalierbarkeit und Portabilität weiter verbessert und die Anwendung plattformunabhängig gemacht. "Unser Modernisierungsprozess hat nicht nur die Leistung der Applikation verbessert, sondern auch ihre Wartung und Aktualisierung vereinfacht", fasst Gladun zusammen. (ajf/jd)