Leitfaden für internationales Projektmanagement

"Ebenso wenig wie es DEN Deutschen gibt, ist auch jedes andere Volk dieser Erde eine Grundgesamtheit individueller Persönlichkeiten", steht in Merksatz 56. Man müsse sich mit den Kulturdimensionen des Gastlandes auseinandersetzen, aber auch wissen, dass "mit der Quantifizierung von Kulturdimensionen Klischees bedient und Stereotypen geschaffen werden". Einen Merksatz weiter wird die Wichtigkeit betont, selbst eine Integrationskompetenz zu besitzen. Und nein, Adressaten dieser Botschaften sind nicht Haupt- oder Ehrenamtliche, denen die Bundesregierung Empfehlungen für den Umgang mit Flüchtlingen gibt, sondern unter anderem CIOs.

Die Grenzen von Prozessmodellen

Zitiert wird aus einer Studie des Vereins GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, die den Charakter eines praktischen Leitfadens erfüllt. "Ergänzung und Veränderung von Erfolgsfaktoren im Projektmanagement bei zunehmender Internationalisierung", lautet etwas sperrig der Titel der Studie, die auf Experteninterviews basiert. Befragt wurden Führungskräfte in operativer Projektverantwortung, Berater, Auslandsexperten im Auftrag der Bundesregierung, Unterstützer von im Ausland tätigen Unternehmen, Offiziere der Bundeswehr und in Deutschland lebende Nichtdeutsche. Aus den Gesprächen destillierte GPM im Kern 64 Merksätze, die Projektmanagern helfen, wenn sie sich auf internationales Terrain begeben.

Es handle sich bewusst um einen allgemeinen Überblick und einen komplexitätsreduzierenden Einstieg, schreiben die Autoren Steffen Rietz, Professor an der Fachhochschule Westküste in Heide und bei GPM Vorstand für Facharbeit und Normung, und Lorenz Schneider, bei GPM Leiter der Special Interest Group "GO International". Denn es wäre wenig hilfreich, die 42 Kompetenzelemente des internationalen Projektmanagement-Standards der IPMA auf rund 200 Staaten zu übertragen.

Prozessmodelle, die einen Projektverlauf weitgehend vorzeichnen, seien zwar hilfreich bezüglich struktureller, organisatorischer, konzeptioneller oder finanzieller Herausforderungen. "Sprachliche und kulturelle Herausforderungen meistert der Projektmanager schon weit weniger in standardisierten Prozessen", so Rietz und Schneider weiter. Statt vorgefertigter Lösungen seien Wachsamkeit und Flexibilität gefragt.

Dolmetscher oder Übersetzer notwendig?

Zu Sprache und Kultur finden sich in der Studie folgerichtig einige Hinweis. "Es ist wichtig zu wissen, ob Dolmetscher genügen oder Übersetzer benötigt werden", beginnt ein Merksatz. Staatlich zugelassene Übersetzer seien hochqualifiziert, häufig versiert in fachsprachlichen Spezialgebieten und wüssten über die Grenzen ihrer Kompetenz Bescheid. "Wichtig ist dies, wenn der Gesprächsinhalt hohe wirtschaftliche Bedeutung hat oder eine hohe Rechtsverbindlichkeit erzielt werden muss", so GPM. In Ländern, in denen Englisch nicht beherrscht oder akzeptiert werden, sollten Dolmetscher oder Übersetzer fest in Projektteams eingeplant und eingebunden werden.

Bei der Rekrutierung lokaler Projektmitarbeiter seien klassische Stellenausschreibungen selten hilfreich. Der Einstieg müsse über Agenturen oder Netzwerke gelingen - am besten im Zusammenspiel mit einem Partner, der den lokalen Arbeitsmarkt genau kennt.

Wie äußern sich deutsche Verhaltensweisen in Projekten?

Merksatz 61 betont nochmals die kulturelle Dimension: "Es ist wichtig, die Selbstreflexion nicht darauf zu beschränken, dass der Deutsche als diszipliniert, gründlich und pünktlich gilt, Bier trinkt und Sauerkraut isst. Wichtig ist die Frage, wie äußern sich typisch deutsche Verhaltensweisen in der Projektarbeit?"

Die Antwort darauf ist vielfältig. Bei der kritischen Fehleranalyse konzentrieren sich Deutsche laut Studie häufig auf die paar unerreichten Prozente, vergessen deshalb aber Lob für und Freude über das Geschaffte - eine ungenutzte Chance zur Motivation für Folgeprojekte. Beim Risikomanagement seien technische Risiken in der deutschen Wahrnehmung häufig überrepräsentiert. Während finanzielle Risiken noch berücksichtigt würden, gebe es eine starke Vernachlässigung struktureller, organisatorischer und sozialer Risiken.

Entscheidungsvorlagen deutscher Projektbeteiligter sind laut Studie zwar sachlich vorbildlich vorbereitet, aber eben nicht im Team erarbeitet. Eine Folge davon sind quälend lange Freigabeprozesse hinterher. In anderen Ländern werde auch mit der Arbeit schon begonnen, obwohl Planung und Finanzierung eines Projektes noch nicht zu 100 Prozent steht - ein weiterer Quell von Reibung.

Auf Begriffsstandards einigen

Die Merksätze erschöpfen sich indes nicht nur in kulturellen Hinweisen. Die Studie enthält eine Reihe an Hinweisen zu handfesten Faktoren wie Kosten-, Budget- und Finanzierungsplanung, Dokumentation, Personalmanagement, Wissensmanagement und auch rechtlichen Aspekten.

Wichtig ist nach Einschätzung von GPM etwa, sich mindestens auf Begriffsstandards zu einigen, die einem internationalen Standard entnommen sein können, aber nicht müssen. Man sollte überdies wissen, in welcher Projektphase tatsächlich Geld verdient wird. "Viele Geschäftsmodelle führen erst zu einem recht späten ROI in der Langzeitbetreuung und -versorgung", heißt es in der Studie. "Solche Geschäftsmodelle sind besonders zu prüfen, ob sie durch die wirtschaftliche und politische Stabilität der Herkunftsländer aller Beteiligten gestützt werden."

Schon kleine Erfolge möglichst früh kommunizieren

Als bedeutend stuft GPM insbesondere gemeinsame Erfolge ein - und zwar möglichst früh, auch wenn es kleine Erfolge sind. Denn die Regel "Erfolg schweißt zusammen" gelte international umso mehr. Auch Ausstiegsszenarien sollten möglichst frühzeitig definiert werden.

Merksatz 13 weist über den einzelnen Moment hinaus: "Es ist wichtig, dass jedes internationale Projekt seinen Beitrag zur fortschreitenden Internationalisierung des Unternehmens leistet." Die Projektmanagementexperten führen weiter aus: "Wer krisengetrieben zur Internationalisierung gezwungen wird, aber keinen eigenen Anspruch daraus ableitet, wird auf Dauer Probleme haben."