CFOs und CIOs müssen zusammenarbeiten – zum Beispiel, um Compliance-Ziele zu erreichen. Oft aber ist der IT-Chef dem Finanzchef unterstellt. Zum Verdruss der CIOs, wie kürzlich eine Umfrage von CIO.com zeigte. Über Sinn und Unsinn verbreiteter Entscheidungsstrukturen über IT-Investitionen ist seither eine muntere Debatte entflammt – sogar in Publikumsmedien wie der Financial Times (FT).
So schrieb unlängst auf FT.com Ade McCormack, Gründer der IT-Beratung Auridian, über Ansprüche an eine zukunftsweisende IT. In seinem Beitrag macht McCormack keinen Hehl daraus, dass er den Berichtsweg des CIOs an den CFO lediglich in unausgereiften Organisationen für passend hält.
Die Krise habe die CIOs in eine Bredouille gebracht, so der IT-Berater. „Viele mussten einen akuten Kollateralschaden für ihre Karrieren hinnehmen, weil dem Ausbruch der Rezession ziellose Kostenmanagement-Initiativen folgten.“ Offen ist jetzt laut McCormack, ob sich der Schalter umlegen lässt hin zu einer offensiven Unternehmensstrategie, in der IT-Investitionen eine tragende Säule sind. Dahinter steckt mithin die zentrale Frage, wie sich Business und IT besser verzahnen lassen.
Die Antworten darauf hängen nach Ansicht des Auridian-Gründers von drei Faktoren ab: von der Geschäftsleitung, die IT entweder für strategisch relevant hält oder nicht; vom CIO, der in geschäftlichen Fragen wie jener nach den Key Performance Indicators (KPI) firm sein kann oder eben nicht; und von der IT-Infrastruktur, die die nötigen Dienstleistungen flexibel und skalierbar liefern kann – oder eben nicht.
In Unternehmen, in denen die IT-Infrastruktur Nachholbedarf hat, ist der Berichtsweg an den CFO genau richtig, lautet McCormacks These: „Wenn die IT-Infrastruktur nicht dort ist, wo sie sein sollte, sollten CIOs weiterhin an den CFO berichten. Grundsätzlich gilt: Wenn die IT-Abteilung keinen adäquaten Service anbietet, ist das eine Angelegenheit fürs Procurement.“ In solchen Fällen könne der CIO überhaupt keinen schöpferischen Beitrag zur Business-Strategie leisten.
Direkter Draht zum CEO ist erreichbar
McCormack spinnt das weiter zu einer Stufenfolge: Kann die IT eine aktive Rolle zur Verbesserung der Performance spielen, etwa durch Kostenoptimierung in der Supply Chain, empfiehlt sich das Reporting an den COO. Ist die IT in der Lage, Markttrends zu identifizieren und zu bewerten, können Berichte an den Chief Marketing Officer (CMO) sinnvoll sein. Spielt die IT sogar eine für die Entwicklung des gesamten Unternehmens entscheidende Rolle, bleibt nur der direkte Berichtsweg vom CIO zum CEO. McCormack betont, dass es in allen Szenarien eine Kostenmanagement-Komponente und eine Innovations-Komponente gebe – unabhängig von den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.
Ein Versuch also, in Abhängigkeit von der Situation der IT im Unternehmen die adäquaten Berichtswege zu bestimmen. Wie diese aktuell aussehen, hat Gartner in einer weltweiten Umfrage ermittelt. Rund 42 Prozent der CIO reporten demnach an den CFO, 16 Prozent an den COO und 33 Prozent an den CEO. Abseits der jeweiligen Hackordnung spielen CFOs in drei von vier Unternehmen eine entscheidende Rolle bei sämtlichen IT-Investitionen.
CIOs und CFOs ringen also miteinander um Macht und Einfluss und sind im Dienste des Unternehmenswohls zugleich zu einer gedeihlichen Zusammenarbeit verdammt. Und so wird derzeit auch darüber diskutiert, wie man sich jeweils am besten positioniert und wie man zu einem konstruktiven Miteinander gelangt.
Berater Bill Wood von R3Now Consulting beschreibt die Abhängigkeit des um solide Finanzen und eine gesunde Unternehmensentwicklung bemühten CFOs von strategischer IT-Nutzung so: „Um in der globalisierten Wirtschaft von heute zu überleben, muss man früh wissen, wo Kurskorrekturen nötig sind.“ Für dieses Wissen sorgen intelligente Tools.
Wood sieht deshalb für den CIO abseits von Hierarchiefragen gute Chance in eine Mittlerrolle zwischen CFO und CEO zu rücken. „Der erfolgreichste CIO entwickelt sich zu einer Brücke zwischen CEO und CFO und findet Wege, die operative Seite und die Verkaufsseite des Geschäfts zu integrieren“, so Wood. Voraussetzung dafür sei eine stärkere Fokussierung auf Kundenverkäufe und Innovationen statt auf Betrieb, Prozesse und Automatisierung.
Gemeinsames Ziel: Integrierte Lösungen
Der Berater sieht also eine immer größere Rolle für erfolgreiche CIOs. Zugleich werde die Funktion aufgrund finanzieller Sparzwänge immer schwieriger auszufüllen. Werden die Ansprüche nicht erfüllt, droht Ungemach – von signifikaten Budget-Kürzungen bis hin zum Ende der Partnerschaft mit dem Business. Darum sollten CIOs in jedem Fall das Gespräch mit CFOs und CEOs über deren Anforderungen suchen, rät Wood.
Eine Einbahnstraße ist das aber nicht, denn auch der CFO braucht zum erfolgreichen Wirken die IT-Abteilung – beispielsweise um Vorgaben aus dem Bereich Governance, Risk and Compliance (GRC) zu erfüllen. In einem Whitepaper von Oracle und der Open Compliance & Ethics Groups gibt es dazu einige Tipps für Finanzchefs, wie sie die Kommunikation mit dem CIO angehen sollten.
Das Ziel sei es, dem CIO die kritische Bedeutung wohlüberlegter GRC-Anstrengungen der IT-Abteilung deutlich zu machen. Es gelte zu vermitteln, dass die in GRC investierte Zeit letzten Endes Zeit und Ressourcen einbringt. Um einen ungehinderten Fluss der benötigten Daten innerhalb des Unternehmens zu garantieren, müssten isolierte Desktop-Lösungen und persönliche Spreadsheets identifiziert und durch integrierte Technologie-Lösungen ersetzt werden. Das müsse der CFO der IT klarmachen.
Dieses Ansinnen von CFO-Seite könnte das Verhältnis vielleicht sogar entspannen. Denn die Aufgabe, technologisch elegantere IT-Lösungen zu entwickeln, dürften CIOs in aller Regel gerne übernehmen.