Metro – Der unterschätzte Handelsriese

Die Lagerhaltungskosten zu reduzieren war im Handel schon immer ein wichtiges Ziel. Doch im Zeitalter von Internet und E-Commerce ist die Aufgabe noch einmal schwieriger geworden. Das Volumen von Online-Bestellungen kann aufgrund von Marketing-Aktionen oder unvorhergesehenen Ereignissen innerhalb kürzester Zeit stark schwanken, die Liefermengen können unerwartet nach oben schnellen. Plötzlich müssen in kürzester Zeit Produkte in großen Mengen geliefert werden.

Um sich für solche schnell ändernden Geschäftsentwicklungen optimal aufzustellen, hat das Düsseldorfer GroßhandelsunternehmenMetro Cash & Carry(Metro C&C) begonnen, IT-Architektur und IT-Organisation zu erneuern und den Kulturwandel im Unternehmen voranzutreiben.

Apps sind keine Einbahnstraße

Eine wichtige Initiative heißt "Food Service Distribution" (FSD). Damit steigt Metro C&C in den Lieferservice und E-Commerce ein. Nahmen bisher die Vertriebsmitarbeiter beim Kunden die Bestellungen mit einem Laptop oder auf Papier auf, so erledigen sie das heute mit mobilen Apps. Rund 6000 User arbeiten bereits mit der neuen Lösung "Sales and More" (SAM).

Doch die Apps sind keine Einbahnstraße: Zum einen können die Außendienstler damit ihre Bestellungen beim Kunden vor Ort erfassen, zum anderen helfen ihnen die Kollegen in der Zentrale bei Bedarf, indem sie ihnen detaillierte Informationen zukommen lassen. So erfahren Vertriebler etwa, welche Kunden sie besuchen, welche Produkte sie ihnen zeigen und welche Angebote sie ihnen machen sollten.

B2B-Handel ist sehr komplex

Zu den Kunden von Metro C&C zählen Hotels, Restaurants, Catering-Unternehmen, Kantinen, Kioske, Imbisse, unabhängige Lebensmittelgeschäfte und Tankstellen. Sie alle können sich entweder an den nunmehr digital ausgerüsteten Metro-Vertriebler wenden oder auch selbsttätig über ein neues Metro-Portal ordern. Kompliziert bleibt es für den Handelskonzern trotzdem, denn viele Kunden werden sich den neuen Technologien verweigern und weiterhin bei Metro anrufen und Faxe schicken, um ihre Aufträge abzugeben.

"Bei der Metro habe ich gelernt, wie komplex der B2B-Handel ist", bilanziert CIO und Chief Solution Officer Timo Salzsieder seine Erfahrungen.Er kam im März 2017 zur Metro AG und arbeitete zuvor viel im B2C-Bereich, zuletzt als COO beim Online-Reiseunternehmen HolidayCheck Group.

Wenn ein Kunde im B2C-Shop bestellt, dann holt ein Mitarbeiter das Produkt aus dem Lager und liefert es bis an die Tür des Kunden. Fertig. Der B2B-Handel bewegt dagegen ganz andere Mengen, beispielsweise 800 Kilogramm Mehl für einen Bäcker. Die Säcke kann man nicht mal so eben in ein Lieferfahrzeug werfen. Während der B2C-Kunde ein Päckchen mit zwei Kilo Mehl bekommt, nimmt die Bäckerei große sogenannte Gebinde mit vielen Wareneinheiten in Empfang.

Zudem müssen beim Beladen der Lkw die unterschiedlichen Gewichte und Größen der zu liefernden Artikel berücksichtigt werden, damit die Tourenplanung effizient gestaltet werden kann. Und für Lebensmittel wie Fisch oder Fleisch gilt es, Gefrierzonen beim Transport einzuhalten. Hinzu kommen rechtlich komplexe Vorgaben beim Handel mit bestimmten Produkten, allen voran Alkohol und Zigaretten. Als global agierender Lieferant muss die MDAX-notierteMetro AG dabei auch die verschiedenen Regelungen in den einzelnen Ländern beachten.

Diese komplizierten Rahmenbedingungen, gekoppelt mit den Skalierungsherausforderungen durch den E-Commerce, führen zu einer hohen Komplexität der IT-Systeme. Weil es dafür keine Standardlösungen gibt, hat Metro sein Online-Portal selbst entwickelt. Der Startschuss erfolgte vor drei Jahren, jetzt rollt die IT das neue System in den ersten Ländern aus. Ist dieser Schritt abgeschlossen, kommt das System in 25 Ländern und mehr als 750 Stores zum Einsatz.

Google Cloud und Microservices

Um mit Lastspitzen und Traffic-Schwankungen umgehen zu können und ausreichend Performance im Online-Shop sicherzustellen, setzt Metro als Pilotkunde auf die Google Cloud. "Wir nutzen weltweit SaaS und PaaS aus der Google Cloud Platform für unsere E-Commerce-Services", erläutert CIO Salzsieder.

Auch der übrige Technologie-Stack komme modern daher. Dazu gehören unter anderem eine Microservice-basierte Architektur, viele Artificial-Intelligence-Anwendungen samt Machine Learning, NoSQL-Datenbanken sowie moderne Programmiersprachen wie Java, Scala und Go. "Das lässt das Herz eines jeden Informatikers höherschlagen", meint der CIO.

Metro sei ein Technologieführer und wolle auch als solcher wahrgenommen werden - schon, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. In dem Punkt werde Metro noch stark unterschätzt, was sich allerdings durch intensive Außenkommunikation und Employer Branding bald ändern soll.

Die Metro API verbindet

Die neuen Technologien kommen vor allem am Front­end zum Einsatz. "Auf unserem Kundenportal können wir täglich über A/B-Tests mehrere Releases live stellen", erklärt Salzsieder. "Die Tests haben wir komplett automatisiert." Im Backend setzt die IT weiter auf altbekannte Architekturen wie SAP, auch die selbstentwickel­ten Anwendungen für das Supply-Chain-Management (SCM) laufen mit traditioneller Technologie. Trotzdem fahre die IT im Backend relativ viele Releases, so Salzsieder.

Die sogenannte Metro API verbindet das agile Front­end mit dem etwas gemächlicheren Backend. "Mit dieser Architektur können wir alles über API lose verknüpfen. Und so lange die APIs offen und stabil implementiert sind, haben wir keine Probleme mit verschiedenen Release-Ständen", sagt Salzsieder.

IT-Organisation neu aufgestellt

Eine agile Architektur korrespondiert idealerweise mit einer flexiblen IT-Organisation. Zwar ist sie klassisch nach Demand und Supply in eine IT-Produkt- und eine Operations-Organisation aufgeteilt, doch gibt es mittlerweile mehr als 100 agile Teams, die vielfach virtuell zusammenarbeiten. Dabei setzen sich die Gruppen immer mit Mitarbeitern aus IT, Fachbereichen, User Experience sowie Operations und Product Management zusammen. "Wir haben alle Teams nach agilen Methoden aufgestellt, also mit Product Owner und Scrum Master, egal ob am Front- oder Backend", so der Metro-CIO. Deswegen seien die IT-Prozesse über die gesamte Firma hinweg identisch.

Als Hauptschnittstelle zwischen IT und Fachbereichen fungiert die Einheit "Portfolio Management", bei der Abteilungen ihre Vorhaben beantragen können. Darüber hinaus gibt es die sogenannten Solution Partner, die als Single Point of Contact den Kontakt zu Ländern und Stakeholdern halten. Damit existiert für jedes Land und jeden Fachbereich ein dedizierter Ansprechpartner in der IT.

Zunächst bewertet das Portfolio Management die eingereichten Projekte nach den Kriterien Technologie, Strategie und Business Value. Außerdem gibt es einen übergreifenden Portfolio-Management-Prozess, in den sowohl die Back- als auch die Frontend-Anforderungen einfließen. Wenn die Anforderungen für die Projekte spezifiziert sind, findet die anschließende Produktentwicklung ausschließlich in der IT statt.

"Aktuell haben wir die Portfoliozyklen auf sechs Monate begrenzt und priorisieren danach die gesamte Projekt-Roadmap immer wieder neu", so Salzsieder. Diese Vorgehensweise lehnt sich an das Scaled Agile Framework (SAFe) an, welches eine Vielzahl von agilen Methoden miteinander kombiniert und so die Agilität im gesamten Unternehmen steigern soll.

Dezentraler und lokaler

Interessant werde es, wenn die IT diese Strukturen jetzt international ausrollen werde, sagt Salzsieder. Heute arbeite die IT noch weitgehend zentral an den zwei Standorten in Düsseldorf und Bukarest. Zwar gebe es noch eine kleine Einheit in Indien für Business Services und Helpdesk, doch künftig sollten weitere lokale Standorte in China, Indien und Russland hinzukommen. "Aufgrund der unterschiedlichen Geschäftsmodelle und Anforderungen in den einzelnen Ländern werden wir stärker lokal arbeiten", so Salzsieder. Es werde kaum gelingen, aus dem europäischen Markt heraus ein gutes Frontend für den chinesischen Markt zu entwickeln.

Deswegen sollen Product Management, User Experience und lokale Entwicklungsmannschaft in den großen Märkten auch lokal angesiedelt sein. Unter Umständen werde man auch mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten, die dann über die Metro API lokale Applikationen entwickeln und anbinden könnten. Damit dabei kein Wirrwarr entsteht, gibt die zentrale IT eine strikte Governance vor, die klare Vorgaben macht bezüglich Methoden, Prozessen, Testautomatisierung, Deployments und der Freigabe der endgültigen Versionen. Außerdem dürfen die lokalen Einheiten keine eigene IT betreiben, die steuert nach wie vor die IT zentral.

Innovation Days statt Digital Labs

Bei Innovationen ist Salzsieder weniger streng, sie müssen nach Meinung des CIOs aus den Teams kommen. Von Digital Labs hält er dagegen eher wenig. Um neue Ideen zu entwickeln, veranstaltet er lieber regelmäßig Innovation Days, an denen Mitarbeiter aus dem ganzen Unternehmen teilnehmen können. Dort arbeiten sie mit Design Thinking an neuen Projekten und bauen erste Prototypen. "Aus diesen Innovation Weeks generieren wir schon viel Input für unser Geschäft", sagt Salzsieder.

Neue Ideen entstehen auch im Arbeitsalltag durch agile Teams in neu gestalteten Räumen. Zwischen sechs und zwölf Mitarbeiter sitzen in sogenannten Teamspaces, die wie hippe Startup-Räume aussehen können, aber auch wie klassische Büros. "In der IT machen wir keine Vorgaben, sondern fragen die Mitarbeiter, wie sie ihre Räume einrichten wollen und wie es für sie am besten passt", betont Salzsieder. Daneben gibt es Teamspaces mit nur zwei bis vier Mitarbeitern, die keine größeren Räume brauchen, weil sie international in virtuellen Teams eingebunden sind.

Laut Salzsieder besteht nicht die Gefahr, dass die Räume ständig umgebaut werden müssen, weil sich die Teams von Projekt zu Projekt neu zusammenfinden. Ihm sei wichtig, dass die Teams relativ lange beständen. Studien hätten gezeigt, dass agile Teams mindestens zwei bis drei Jahre zusammenarbeiten sollten, weil sie erst nach einem Jahr ihre volle Produktivität entfalten würden.

Damit sich neue Ideen bilden und um den Digital Mindset im gesamten Unternehmen weiter zu fördern, findet alle zwei bis drei Monate ein Town Hall Meeting statt. Diese Veranstaltungen, zu denen 1000 bis 2000 Mitarbeiter kommen, sollen keine Top-down-Bespaßung sein. Salzsieder legt hier großen Wert auf Interaktion.

Die Mitarbeiter können vorab Themen einreichen, die dort besprochen werden sollen. Es gibt Q&A-Sessions mit dem CIO, und nach einem solchen Town Hall Meeting werden die Teilnehmer gefragt, ob ihre Anliegen ausreichend behandelt wurden. So entstand beispielsweise dort die Idee, individuelle Büroräume zu kreieren, weil sich herausstellte, dass die Vorstellungen darüber von Abteilung zu Abteilung und Team zu Team weit auseinandergehen.

Ein besonders spannendes Experiment, um die Unternehmenskultur zu ändern, läuft derzeit in einem Projekt zur Entwicklung der IT-Strategie. Dabei treffen sich Mitarbeiter in ihrer Mittagspause oder innerhalb ihrer Arbeitszeit, um Themen zu besprechen.

IT-Strategie Bottom-up

CIO Salzsieder gab übergreifende Themenblöcke vor, bei denen es um nicht weniger geht als die Ausformulierung einer neuen IT-Strategie für den Konzern. Was sonst Top-down vom Management verkündet wird, sollen sich nun alle zusammen erarbeiten. "Wir fahren einen Bottom-up-Ansatz", erklärt Salzsieder. "Wir haben 18 Themen vorgegeben, die meines Erachtens in eine IT-Strategie gehören. Nun wollen wir gemeinsam diskutieren, wie wir die ausgestalten sollten."

Bislang haben sich dafür 160 Mitarbeiter in 18 Gruppen zusammengefunden. In einem monatlichen IT-Alignment-Meeting stellen sie dem Management ihre Zwischenstände vor und diskutieren darüber. Ende Januar lagen aus den einzelnen Gruppen bereits erste Ergebnisse vor, die im Intranet wie auch im Townhall-Meeting veröffentlicht wurden.

Ein Punkt in der IT-Strategie dreht sich darum, wie die Unternehmenskultur künftig aussehen soll. Das ist nicht ganz einfach, weil bestimmte kulturelle Werte in Ländern wie China oder Russland anders wahrgenommen werden. Zum Kulturwandel gehört es für den CIO ebenso, dass es mehr sich selbst organisierende Teams gibt. Einen Machtverlust bedeute das für ihn keinesfalls: "Die Rolle des Managers hat sich in den vergangenen fünf bis zehn Jahren völlig gewandelt, das ist eine kulturelle Herausforderung."

Umgang mit Menschen wichtig

Stieg früher automatisch der beste Fachexperte für ein Thema über kurz oder lang erst zum Teamleiter, dann zum Abteilungsleiter und schließlich zum Hauptabteilungsleiter oder gar bis ins Topmanagement auf, so hat sich das inzwischen grundlegend geändert. "Ein guter Manager muss neben einer gewissen Fachlichkeit vor allem strategische Skills mitbringen und sehr gut im People-Management sein", formuliert Salzsieder seine Anforderungen. Dieser Punkt in der künftigen IT-Strategie ist ein zentrales Anliegen für ihn: "Der Kulturwandel treibt mich extrem, das ist der Schlüssel zum Erfolg der digitalen Transformation."