Microsoft führt in München den Work Life Flow ein

Feste Arbeitszeiten oder Anwesenheitspflichten? Nicht bei Microsoft. Seit Jahren schon macht der Software-Riese mit neuen Arbeitsmodellen von sich reden und heizt die Debatte um Home-Office & Co. in Deutschland mit an. In München hat der US-Konzern jetzt die passende Umgebung für die Digitalarbeiter von heute und morgen geschaffen.

Wenn sie schon einmal ins Büro kommen, statt von zu Hause aus oder irgendwo in der Welt zu arbeiten, sollen sie sich hier entfalten können. Die neue Deutschland-Zentrale steht so auch für die Verschmelzung von Arbeit und Leben, die nach Überzeugung von Microsoft-Deutschland-Chefin Sabine Bendiek längst begonnen hat. Für das neue Arbeiten gibt es bei Microsoft sogar ein neues Wort: "Der Work Life Flow ersetzt die Work Life Balance", sagt Sabine Bendiek und bringt es auf den Punkt.

Den Takt dafür gibt die Industrie 4.0 vor, die geprägt ist durch neue Wettbewerber, kürzere Innovationszyklen und vernetzte Kunden. Zu meistern sind diese Herausforderungen nur mit hoch qualifizierten Wissensarbeitern, sagt Bendiek. "Um ihrer Kreativität Raum zu geben, muss man ihnen gewisse Freiheiten einräumen." Deshalb setzt die Managerin auf viel Kommunikation und Eigenverantwortung statt auf starre Regeln und strenge Hierarchien. Warum, fragt sie, sollte eine Mutter sich nicht nachmittags zu Hause für einige Stunden um die Kinder kümmern können - und ihre Arbeit am Abend fortsetzen, wenn der Nachwuchs im Bett ist?

Gelegenheiten für den Austausch mit Kollegen und Führungskräften, für die Arbeit im Team oder fürs konzentrierte Nachdenken sollen die Mitarbeiter in der neuen Zentrale überall finden - ob in den offenen Team-Bereichen, in der Konzentrationszone namens "Think Workspace", in einer der zahlreichen Sitzecken mit Lounge-Möbeln oder in der schicken Kaffeebar im großen Atrium.

Feste Arbeitsplätze gibt es nicht - auch Bendiek selbst findet sich morgens über eine App mit ihrer Assistentin zusammen und wählt sich einen Platz, der für sie gerade am besten passt. Eine "Clean-Desk-Policy" sorgt dafür, dass sie an jedem Schreibtisch sofort loslegen kann - denn jeder Mitarbeiter soll seinen Platz so verlassen, wie er ihn vorgefunden hat: leer, sauber und ohne persönliche Gegenstände. Die können in Schließfächern, Schränken und Regalfächern untergebracht werden.

Apropos Platz: In der neuen Zentrale hat Microsoft deutlich abgespeckt, vergleicht man sie mit dem früheren Domizil. Da nur noch ein Teil der etwa 1900 Mitarbeiter ins Büro kommt, standen dort viele Räume bloß noch leer, sagt Bendiek. Nur noch ungefähr 1100 Arbeitsplätze werden nun im neuen Gebäude vorgehalten.

In Kleingruppen sprechen Kollegen über ihr aktuelles Projekt, die Atmosphäre ist freundlich-entspannt und wirkt ähnlich wie auf einem Hochschul-Campus. Viele tragen Jeans und Sweatshirt oder Pullover, wie auch Bendiek selbst, die sich mit dem Vornamen ansprechen lässt.

All die Lockerheit kann aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch hier intensiv und erfolgsorientiert gearbeitet wird - wann und wo mag ja noch egal sein, aber feste Ziele gibt es trotzdem für die Beschäftigten. Werden die nicht erreicht, wird nachjustiert. Als Leistungsdruck will Bendiek das aber nicht verstanden wissen. "Das Schöne ist ja, dass der Mensch per se durch Erfolg sehr motiviert wird", sagt Bendiek.

Mehr Flexibilität erfordert eine hohe Selbstdisziplin

Das flexible Arbeiten ohne feste Zeiten, Orte und Überstundenerfassung verlange allerdings auch viel Disziplin, räumt sie ein. So müssen die Mitarbeiter nach arbeitsintensiven Phasen selbst für ihren Freizeitausgleich sorgen. Und wenn Bendiek etwa am Wochenende Mails verschickt, die nicht brandeilig sind, schreibt sie möglichst gleich in den Betreff, dass sie erst am Montag dazu eine Rückmeldung braucht. Um die Mitarbeiter wiederum davor zu schützen, sich selbst zu überfordern, biete man spezielle Schulungen an und sensibilisiere auch die Führungskräfte, sagt Microsoft-Manager Markus Köhler.

Bei den Gewerkschaften allerdings hält man die große Flexibilität für trügerisch, wenn zugleich die Zielvorgaben die Beschäftigten unter permanenten Druck setzen. Den Führungskräften komme dabei eine hohe Verantwortung zu - der sie allerdings längst nicht immer gerecht würden, sagt Hilde Wagner, Ressortleiterin Tarifpolitik beim IG-Metall-Vorstand. "Allzu oft sind sie mehr an der Einhaltung ehrgeiziger Projektziele und Kostenvorgaben interessiert als an der Gesundheit ihrer Mitarbeiter", so die Gewerkschafterin.

Die Beschäftigten stünden unter dem Druck ständiger Bewährung, ohne dass sie einen Einfluss auf die Rahmenbedingungen der Arbeit wie etwa personelle Kapazitäten hätten. "Mehr Druck durch mehr Freiheit" beschreibe diese paradoxe Situation am treffendsten, meint Wagner. Entscheidend sei, dass Arbeitszeiten erfasst und dokumentiert würden. "Und zwar unabhängig davon, wo sie stattfinden."

Aufhalten lassen wird sich der Trend zu flexiblen Arbeitsmodellen, Projektarbeit und mehr selbstständigem Arbeiten derweil nicht, glaubt Werner Eichhorst vom Institut zur Zukunft der Arbeit. Mit betrieblichen Vereinbarungen könne es aber gelingen, die Interessen der Unternehmen und Beschäftigten auszutarieren, sagt der Experte. "Die Freiheit darf nicht nur in eine Erhöhung der Arbeitsintensität münden. Denn wenn man nur die Anforderungen erhöht, kann das auch zu gesundheitlichen Problemen bei den Beschäftigten führen."

Mit Material von dpa