Misserfolgsfaktoren bei Projekten

Von wegen "Positives Denken": Die Deutsche Gesellschaft für Projekt-Management wollte nicht wissen, was Projekte erfolgreich macht. Stattdessen fragten die Nürnberger nach Gründen für das Scheitern. Gemeinsam mit der European Business School Paris, der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen und der SPM Swiss Project Management Association befragten sie mehr als 150 Personen aus verschiedenen Branchen. "Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit" nennt sich die Studie.

Insgesamt zeigen sich die Befragten mit ihren Projekten mäßig zufrieden. Auf einer Skala von Eins (für die geringste Zufriedenheit) bis fünf (höchste Zufriedenheit) erreichen Ergebnis und Qualität mit 3,90 den besten Wert. Externe Kunden hätten den Wert 3,73 vergeben, berichten die Studienteilnehmer. Die Projekt-Auftraggeber liegen mit 3,70 knapp dahinter, die Projektleiter vergeben jedoch nur einen Wert von 3,26. Noch zurückhaltender zeigen sich die Projektmitarbeiter mit 3,20.

Knackpunkte sind Zeit und Geld. In puncto Terminplanungen vergeben die Befragten mit 3,05 den niedrigsten Wert. Für das Ziel Kosten gibt es einen Wert von 3,20.

Kein Projektportfolio-Controlling

Die Autoren der Umfrage wollten wissen, welche Probleme am häufigsten auftreten. Demnach stimmen oft schon die Rahmenbedingungen nicht. Das Top-Management nutze das Projektportfolio-Controlling nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung, so die Befragten.

Zweitens kritisieren sie die Planung der Projektressourcen. Diese sei mangelhaft, was sich auf die Ziele des Vorhabens auswirkt. Hinzu komme schlechtes Change-Management, was die Umsetzung des Projektes erschwert.

Zu den "Top Five" der Misserfolgsfaktoren zählen außerdem mangelhafte Machbarkeits-Analysen im Vorfeld. Hier vermissen die Befragten Systematik. Der letzte Kritikpunkt geht nach extern: Kunden seien häufig nicht bereit, sich zu verändern.

Wenig Schwierigkeiten gibt es dagegen mit dem Team selbst. Teamfähigkeit und Mitarbeitermotivation zählen die Studienteilnehmer nicht den Problempunkten.

Unklare Projektziele sind größter Stolperstein

Weiter ging es um die Frage, wie stark bestimmte Faktoren den Projekterfolg beeinflussen. Die Teilnehmer verwendeten auch dabei die Eins-bis-Fünf-Skala. Größter Stolperstein sind demnach unklare Projektziele, hier vergaben die Befragten einen Wert von 3,94. An zweiter Stelle nennen sie den Umstand, dass Änderungen in der Aufgabenstellung nicht systematisch erkannt oder berücksichtigt werden (3,86).

Außerdem wirken sich die schon erwähnten Mängel bei den Machbarkeitsanalysen negativ aus (3,80). Auch fehlende Kommunikation und Veränderungen der Kundenwünsche können den Projekterfolg negativ beeinflussen (jeweils 3,73).

IT-Lösungen für das Projekt-Management scheinen gut zu funktionieren, das legen die Angaben der Teilnehmer jedenfalls nahe. Denn dass es keine einheitlichen Projekt-Management-Software-Systeme gebe, nennen sie mit einem Wert von 2,88 nur als nachrangiges Problem.

"Projektarbeit hat keinen hohen Stellenwert"

Schließlich wollten die Studienautoren wissen, wie schwierig es für die Teilnehmer sei, die genannten Probleme zu lösen. Einige Antworten kreisen um das Stichwort Komplexität - Komplexität aufgrund zu hoher externer Änderungsdynamik oder durch zu viele interne Parteien. Manche Teilnehmer beklagen zu wenig Autonomie und Entscheidungsbefugnis der Projektteams. Andere stellen fest: "Projektarbeit hat keinen hohen Stellenwert im Unternehmen."