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Eine der aktuellen Herausforderungen für CIOs derzeit hat Mark Chillingworth unlängst auf www.cio.co.uk so erklärt, dass sie auch ein kleines Kind versteht. Er erinnerte an intelligente Messgeräte für den Hausgebrauch, mit denen sich Nutzung und Stromverbrauch der einzelnen elektrischen Geräte genau bestimmen lassen. Nur so sind die Eltern genau darüber im Bilde, wie teuer Sohnemanns Spielkonsole wirklich ist – so günstig ihre Anschaffung auch ausgefallen sein mag. Nicht anders muss ein CIO vorgehen, wenn Stückkosten und Gebrauchskosten allzu weit auseinanderdriften. Eine leicht verständliche Erklärung für die Arbeit des CFOs liefert Chillingworth übrigens auch: Das ist der, den am Ende nur die Gesamtkosten interessieren.
In der Praxis ist es für CIOs hingegen alles andere als trivial, die Anforderung der CFOs an eine nachhaltige Kostenreduktion zu erfüllen. Die Berater von Compass Management Consulting raten sogar zu einem radikalen Perspektivwechsel. Bislang hätten die IT-Chefs bei der Kostenkontrolle immer die Angebotsseite im Blick gehabt und durch eine stetige Verbesserung der Service-Effizienz eine dauerhafte Senkung der IT-Stückkosten erzielt. Dass zum Verdruss der Finanzchefs die Gesamtkosten dennoch aus dem Ruder laufen, liegt am steigenden Verbrauch von Ressourcen und an höheren Service-Levels – fast wie bei der billig zu erwerbenden Spielkonsole. Deshalb müssten IT und Business Strategien definieren, wie das Bewusstsein für die finanziellen Auswirkungen von ausuferndem Gebrauch geschärft werden kann, so die Berater.
Es genüge nicht mehr, einfach den IT-Anforderungen der Fachabteilungen zum niedrigsten möglichen Preis mit den höchsten möglichen Service-Levels zu entsprechen, sagt Scott Feuless, Principal Consultant bei Compass. Von Business-Seite würden neue Fragen gestellt, zum Beispiel ob der Austausch eines physischen durch einen virtuellen Server nicht sinnvoll sei. „Ohne aktives Management der Nachfrage werden deren steigende Kosten weit über den Einsparungen liegen, die die IT durch gesteigerte Effizienz erreichen kann“, so Feuless. Demand Management wird dringend empfohlen. Compass nennt vier Felder, auf denen damit begonnen werden kann:
1. Storage Strategien: Hier geht es vor allem darum, das Daten-Management zu kategorisieren und zu priorisieren. Wie Compass berichtet, klafft bei der Speicher-Hardware eine besonders dramatische Lücke zwischen fallenden Stückkosten und wachsendem Bedarf in den Unternehmen. Immer komplexere Compliance-Anforderungen tun ein Übriges dazu, dass eine Fülle von Daten als kritisch hinsichtlich Sicherheit, Erreichbarkeit und Langlebigkeit eingestuft werden. Plötzlich erscheint alles gleich wichtig zu sein. Ist es aber nicht. Deshalb sollte die Aufgabe angenommen werden, Kategorien, Prioritäten und Lebenszyklen zu definieren, um den Storage-Kosten Einhalt bieten zu können.
2. Chargeback-Programme: Neue Ausgleichs-Mechanismen gewinnen an Beliebtheit, weil sie Transparenz ins Zusammenspiel von Kosten und Business-Anforderungen für einzelne IT-Geräte bringen.
Beim Outsourcing auf Anreize achten
3. Server-Virtualisierung: Und zwar insbesondere Initiativen, die den Nutzen quantifizieren. Der potenzielle Nutzen von Virtualisierung ist seit langem bekannt. Die kostentechnisch entscheidende Herausforderung ist allerdings, diesen konkret zu bestimmen. Die Unternehmen müssen dafür neue Maßstäbe entwickeln, weil die traditionellen Kostenkalkulationen für physische Server in virtualisierten Umwelten weitgehend irrelevant sind.
4. Mit Providern verhandeln: Letztlich besteht eines der Kernprobleme darin, den IT-Gebrauch in Zaum zu halten. Wer ausgelagert hat, sieht sich hier meist einer gravierenden Schwierigkeit gegenüber: Wenn die Gebühren für den Service Provider nach Business-Usage berechnet werden, fehlen diesem die Anreize, innovative Wege zur Reduzierung der IT-Nutzung zu finden. „Ein Dialog zwischen Kunden und Providern ist hier nötig“, so Feuless. Als Kunde könne man Providern beispielsweise Investitionen in anderen Feldern in Aussicht stellen, wenn die Kostenreduzierung auf einem Gebiet gelinge.
Diese vier Anknüpfungspunkte sind von Compass nur als Beispiele gedacht, in welche Richtung die Reise künftig geht. „Die besonders erfolgreichen Unternehmen erkennen, wie wesentlich Demand Management ist“, sagt Consultant Feuless.
Ein Aspekt dabei ist, in den Abrechnungen scharf nach den Stückkosten für Geräte und den Kosten für deren Inanspruchnahme zu trennen und eine Systematik zu erarbeiten, mit der sich die wirkliche IT-Kosten zuordnen lassen. Damit CIO und CFO mindestens genauso gut Bescheid wissen, wie der Familienvater über die teuren Hobbys der Sprösslinge.