Glück im Unglück hatte Martin Schmid (40): Der ehemalige Berater sollte IT-Chef bei der Hypotheken-Tochter der Commerzbank, der Rheinhyp, werden, da kamen schon Fusionsgerüchte auf. Die drei Großbanken Deutsche, Dresdner und die Commerzbank erwogen,ihre Hypotheken-Töchter miteinander zu verschmelzen. Das war Mitte 2000. Die Gerüchte wurden wahr - und Schmid war seinen neuen Job schnell wieder los, blieb aber im Boot. "Das hatte für mich den Vorteil, dass ich früh in die Gespräche über die IT-Integration eingebunden wurde", sagt Schmid, der heute in der IT-Tochter der neuen Hypothekenbank Eurohypo einer von zwei Geschäftsführern und damit direkt dem IT-Vorstand der Eurohypo Matthias Danne unterstellt ist. "Es hat fast alles so funktioniert, wie wir es uns vorgestellt haben", sagt Schmid heute, anderthalb Jahre nach dem Merger.
Für die Entwicklung einer Strategie und die Festlegung auf ein Zielsystem zur Abwicklung der Hypothekengeschäfte entwickelten Berater der Boston Consulting Group zusammen mit dem Vorstand der neuen Bank und dem von der Rheinhyp gekommenen Integrationsverantwortlichen Matthias Danne den ersten von vielen Kompromissen. Das System "Mark" der EDV-Servicegesellschaft für Hypothekenbanken (ESG), die für die IT der Deutschen Hyp und der alten Eurohypo gesorgt hatte, sollte für Standardprozesse des Hypothekenbankgeschäfts dienen. Das System der Rheinhyp "MBS wurde ausgebootet. Schmid hält das rückblickend für die richtige Entscheidung: Schließlich sei Mark das langjährig bewährte System und auch für andere Hypothekenbanken attraktiv gewesen. Nachdem Berater der KPMG und der Eurohypo (Alt) Mark vor Jahren entwickelt hatten, verkauften sie es zunächst an die Deutsche Hyp.
Kommission entschied pragmatisch
Das 1997 gegründete Joint Venture zwischen Deutscher und Dresdner Bank, die ESG, verkaufte die Hypothekenbank-Standard-Software schließlich weiter - an dieSEB Hyp, die Berlin Hyp und die Desia Schiffsbank. Der wichtigste Schritt zur Fusion war damit getan, ein Zielsystem gewählt - dasjenige der damaligen Deutsche-Bank-Tochter Eurohypo. "Da gab es keine Studie, das entschied eine Kommission, in der Boston Consulting, Vorstände und IT-Verantwortliche der Bank vertreten waren", sagt Schmid.
"Schon zu diesem Zeitpunkt scheitern viele Fusionen", erzählt Joachim Wolfarth (48) vom Wiesbadener IT-Beratungshaus CSC, der nach der Entwicklung der Strategie für die Projektdurchführung als Berater geholt wurde und nach und nach eine 15-köpfige CSC-Mannschaft zusammenstellte. Damit spielt Wolfarth auf die missglückte Fusion von Deutscher und Dresdner Bank an, die sich nach langen und zähen Verhandlungenzuletzt nicht auf ein gemeinsames System für den Zahlungsverkehr hatten einigen können. "Banken haben oft ein überzogenes Selbstbewusstsein und sind zu steif für Kompromisse", meint Wolfarth. Eine Schlüsselrolle beim Frankfurter Hypothekenbank-Deal spielte schon hier der ehemalige McKinsey-Berater, frühere ITVorstand bei der Rheinhyp und nun IT-Vorstand derEurohypo, Danne. Er sei fähig, schnell klar zu machen, was delegiert werden und was er selbst erledigen müsse, lobt CSC-Mann Wolfarth. Die Entscheidung etwa, nach der Festlegung auf ein Zielsystem externerfahrene Berater einzukaufen, lag in Dannes Verantwortung. "Mr. Merger" nennt Wolfarth ihn deshalb.
In Schlüsselpositionen saßen Externe
Doch wer Erfolg hat, den fragt nachher niemand nach dem Weg. Bis Mitte 2003 hatte Schmid wesentliche Etappen der Integration zurückgelegt. Das Zielsystem war gefunden, die technische Integration abgeschlossen und sämtliche Daten überspielt. Durch eine neue IT-Strategie und die Vergabe von Dienstleistungen geht Schmid davon aus, das IT-Budget der ehemals dreiHypotheken-Töchter von 100 Millionen Euro (2001) auf 55 Millionen Euro ab 2004 drosseln zu können. Zudem erwartet er 20 bis 25 Prozent weniger Betriebskosten durch einen Outsourcing-Vertrag mit der ehemaligen Deutsche-Bank-Tochter Sinius, die Siemens Anfang 2003 gekauft hat. Nicht strategische Bereiche wie die Server-Administration, den Helpdesk, also die PC-Betreuung, erledigt ab Februar 2004 Sinius. "20 Mitarbeiter wird Sinius übernehmen", sagt Schmid, der seine Mannschaft von ursprünglich 225 auf 175 Mitarbeiter reduzieren will - "ohne betriebsbedingte Kündigungen".
Zeitplan eingehalten
Schmid wird nicht müde zu betonen, wie gut die Fusion abgelaufen ist: "Als das Zielsystem feststand, haben wir die Systeme von den Mutterunternehmen getrennt. Dann wurden die Daten auf das neue, ein wenig modifizierte Zielsystem migriert. Im Oktober 2002 war die Rheinhyp migriert, dann die Deutsche Hyp, und bis Juni 2003 waren sämtliche Datenbestände der Eurohypo(Alt) auf dem neuen System." Zuletzt seien 1100 Benutzer mit ihren Computern umgezogen. "Von 20 Standorten blieben nur noch wenige übrig", sagt CSC-Berater und Projektmanager Wolfarth. "Zwei Terabyte an Daten wurden von Quell- auf Neusysteme gespielt."
Als "prägend für den Fusionsdeal" bezeichnet Schmid heute die schnelle und frühe Systementscheidung, die Unterstützung durch den Vorstand und die Rolle der Boston Consulting Group, die mit der Entwicklung der Gesamtstrategie den Grundstein für die Fusion gelegt hatte. Für die technische Umsetzung war die Beratungsgesellschaft Avinci und für die Projektorganisation CSCzuständig. Aus der Tatsache, dass Beratungshäuser dieFusion begleitet haben, sei ein "gesunder Wettbewerb entstanden, so Avinci-Mann Brantjen.
CSC-Berater Wolfarth, der für IBM mehrere Großprojekte leitete, sieht in der Wahl der "Externen einen der Gründe für den Erfolg des Gesamtprojekts: "Es gab 1000 Aktivitäten, von denen mehr als 300 direkt voneinander abhingen." Brandtjen, als Avinci-Berater für die technische Infrastruktur verantwortlich, vermutet, die starke Rolle der Deutschen Bank sei ein wichtiger Erfolgsfaktor gewesen. Auffällig ist, dass "die Blauen mehr ehemalige Partner auch in der neuen Gesellschaft beauftragten als die beiden anderen Teilhaber. "Allein auf technischer Seite sind das Netzwerk, der Internet-Host-Zugang, die Mail-Infrastruktur und die Firewall durch Deutsche-Bank-Teams aufgebaut worden, so Brandtjen.
Es ist kein Geheimnis, dass Schmids Geschäftsführer-Kollege Seckinger besonders seinen vertrauten Partnern der alten Eurohypo nahe stand, weil er mit ihnen gute Erfahrung gemacht hatte. Für neue Partner war da kaum Platz.