Jeder zweite CIO plant, innerhalb der nächsten drei Jahre den Arbeitsstil seiner Abteilung komplett umzukrempeln und neue Wege im IT-Management zu beschreiten. Das zumindest berichtet das Analystenhaus Forrester nach einer kürzlich erfolgten Befragung von CIOs. Doch woher kommt der Trend? Geht die Initiative von den CIOs aus oder kommt der Anstoß aus den Fachabteilungen? Abgesehen von der offensichtlichen ökonomischen Notwendigkeit ist es schwierig zu sagen, wer der Treiber für die Transformation ist.
Doch woher kommt der Trend? Geht die Initiative von den CIOs aus oder kommt der Anstoß aus den Fachabteilungen? Abgesehen von der offensichtlichen ökonomischen Notwendigkeit ist es schwierig zu sagen, wer der Treiber für die Transformation ist.
Über die Antwort auf die Frage, ob CIOs Getriebene oder Treiber sind, lässt sich das Epizentrum der Bewegung lokalisieren. Potenzielle Gründe gibt es sicherlich einige. Die Business-Seite wünscht sich unter Umständen eine Antwort auf den Wandel des Markts durch technologische Veränderungen. Die IT-Abteilungen wollen vielleicht sogar selbst das Geschäft durch den Einsatz neuer Technologien verändern und ihre Rolle im Unternehmen stärken. Das Epizentrum scheint irgendwo in der Mitte zwischen beiden Abteilungen zu liegen – der Fachbereich wünscht sich etwas, was die IT so nicht liefern kann.
Der am häufigsten von den befragten CIOs genannte Grund ist die Forderung der Geschäftsseite nach Flexibilität, um den ökonomischen Entwicklungen Rechnung zu tragen. Und in diesem Zusammenhang ist sie sehr daran interessiert, zumindest einige Elemente ihres Geschäfts auf "verbrauchsabhängige Leistungsabrechnungsmodelle" (Pay-as-you-go) zu verlagern. Der Grund ist offensichtlich: Es gilt, die IT-Services so zu gestalten, dass Aufgaben nicht nur effektiv - also mit einem geeigneten Mittel - gelöst werden, sondern auch der effizienteste Weg gewählt wird. Minimaler, skalierbarer Einsatz der Mittel bei maximaler Wirkung.
Die Geschäftsseite betrachtet auf Investitions- und Ertragsprognosen basierende, starre Geschäftsmodelle als weniger angebracht als flexible Strukturen. Es scheint, als ob ein Ruck durch die Unternehmen gegangen ist und aus dem "Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht"-Prinzip jetzt eine flexible Unternehmensstrategie geworden ist, die sich an den stark volatilen Anforderungen des Marktes orientiert.
Eine ausführliche und herausragende Analyse dieser neuen Einstellung von Managern gegenüber der "Neuen Normalität" ist übrigens in einem Artikel bei CIO.com unter dem Titel "Why the New Normal could kill IT" nachzulesen. Die "Neue Normalität" beschreibt den Zustand nach der Krise: Durch Faktoren wie schwächelnde Gewinne, insgesamt abgeflachtes Wachstum der Weltwirtschaft und steigenden Kostendruck sind die Unternehmen in die Enge getrieben. So erwähnt der Autor natürlich die häufig geäußerte Kritik, dass IT und besonders ERP die Möglichkeiten abwürgen, einen wirtschaftlichen Abschwung zu überstehen und in der Folge dann einen Aufschwung voll auszunutzen. Außerdem konsumiere die IT einen zu hohen Anteil am ohnehin begrenzten Investitionsbudget. Der Artikel zeigt allerdings auch, dass man heutzutage die IT als fundamentalen Bestandteil jeglicher Unternehmung nicht so einfach abschaffen kann.
Spielplätze für Innovation einrichten
Und wie das Dilemma lösen? Der Schlüssel zum Erfolg steckt in leistungsfähigen, effizienten IT-Systemen, die den Unternehmensbetrieb sicherstellen und gleichzeitig flexibel gestaltbare "Spielplätze" in bestimmten, wettbewerbsdifferenzierenden Bereichen und Aktivitäten des Unternehmens schaffen.
Hierzu müssen die Fachbereiche gemeinsam mit der IT eine Segmentierung der Anforderungen vornehmen und den effizientesten Modus der Bereitstellung festlegen. Jene transformationswillige Hälfte der befragten CIOs hat allerdings keine eindeutige Lösung parat. Es gibt keine Übereinstimmung darin, wie der neue, transformierte Zustand der IT aussehen sollte. Einigkeit herrscht lediglich darin, dass die momentane Situation nicht aufrecht zu erhalten sei und an einer Transformation kein Weg vorbeiführe.
Genau vor diese Herausforderung sehe ich mich im Kontakt mit Kunden immer wieder gestellt. Und ich habe dazu zwei grundlegende Ansätze: Der erste versucht zu zeigen, wie ein "gutes" Ergebnis unter idealen Voraussetzungen oder möglicherweise ein "normales" Ergebnis aussehen kann, wenn wir uns in einer weiter fortgeschrittenen Phase der Business- und Technologie-Transformation befinden, die durch die Web-Services und Cloud-Lösungen ermöglicht wird. Der zweite setzt zu einem wesentlich früheren Zeitpunkt der Planungsphase zur Transformation an und beleuchtet Kernfragen der zukünftigen Positionierung und Strategie des Unternehmens.
Die SaaS-Umgebung ändert sich ständig
Die beiden oberen Ebenen des Schaubildes (Abbildung 1) stellen die Flexibilität für die "Spielplätze", die wettbewerbsdifferenzierenden Gestaltungsmöglichkeiten dar. Sie versetzen das Unternehmen in die Lage, neue Angebote zu entwickeln und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Durch interaktive, virtualisierte Zusammenarbeit und firmeninterne Social Networks finden Problemstellungen und Mitarbeiterexpertise zueinander. Hierfür bietet sich eine Software-as-a-Service (Saas)-Umgebung an, um Vorteile aus der flexiblen, weil verbrauchsabhängigen Leistungsabrechnung zu ziehen und sicherzustellen, dass die Kosten nach dem Verursacherprinzip automatisch der jeweiligen Aktivität zugeordnet werden können. Die untere Ebene des Schaubildes zeigt traditionelle IT-Funktionen, die den Betrieb des Unternehmens sicherstellen. Diese Aufgabe lässt sich flexibel und kostenoptimiert durch verschiedene Virtualisierungsformen und Shared Services einschließlich Infrastructure-as-a-Service (IaaS) lösen.
Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg und zum entscheidenden Vorsprung vor Wettbewerbern liegt in der Fähigkeit, Kernkompetenzen wirksam einzusetzen. Hierzu zählen alle Aktivitäten und Expertisen, die den Wert einer Firma ausmachen. Es sind die Kernprozesse, durch die die Produkte ihren Wert und ihre Einzigartigkeit erhalten, über die sie sich von Konkurrenzprodukten abheben. Ein Eingriff in diese Prozesse ist heikel, der Wandel geht nur langsam voran. Er muss sorgfältig geplant und von intensiver Integration begleitet werden, um Risiken zu minimieren. Umso spannender ist die Frage, wie die Transformation am besten zu erreichen ist: Lieber eine Fortsetzung vertikaler Applikationen mit traditionell eng gekoppelter Integration, oder soll es doch besser in Richtung einer Ansammlung von Services gehen?
Die Antwort beinhaltet beide Vorgehensweisen, und dies ist auch der Punkt, an dem die eigentliche Transformation ansetzt. Auf der einen Seite steht die virtuelle Lösung SaaS, auf der anderen Seite in Form von laaS gelieferte traditionelle Informationstechnologie für den Betrieb der IT. Die Lücke zwischen der durch SaaS erzielten Business-Differenzierung muss mit einer Platform-as-a-Service (PaaS) geschlossen werden. Die PaaS stellt einfache Programmierschnittstellen (APIs) bereit, über die sich die immer wieder ändernde SaaS-Umgebung anpassen lässt. Zudem besitzt sie eine stabile Schnittstelle zu den IT-Applications, die über ein Policy Management das Zusammenspiel der IT-Landschaft gewährleistet.
Der Erfolg der neuen, transformierten IT-Abteilung wird zu einem Großteil davon abhängen, wie Aufbau und Betrieb einer Unternehmens-PaaS gemeistert werden. Sie sollte so flexibel konstruiert sein, dass lokale Differenzierungen und gleichzeitig ein unternehmensübergreifender Einsatz der Ressourcen ermöglicht werden, ohne den IT-Basisbetrieb zu vernachlässigen.
Mein zweites Schaubild (Abbildung 2) zeichnet ein Bild des Enterprise Business Managements. Denn zu der Frage der IT-Strategie stellt sich zu Beginn des Transformationsprozesses die simple Frage: Was wollen wir überhaupt erreichen? Die Frage scheint auf den ersten Blick schnell beantwortet. Aber beim genaueren Hinsehen ergeben sich gerade in großen Unternehmen viele verschiedene Ziele auf einmal - und das in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Es gilt daher, einen Konsens zu finden, welche Aktivitäten untereinander abgestimmt sein müssen. Anhand des Schaubildes lassen sich leicht Ziele ausmachen. In der Praxis liegen die Antworten wohl in mehr als nur einem Feld. Umso mehr können Sie dann aber mit diesem Wissen einschätzen, wie Sie den Support entsprechend der Faktoren segmentieren müssen.
Andy Mulholland ist Chief Technology Officer von Capgemini.