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Der alte Vorstand war in den Ruhestand verabschiedet, das Ergebnis im Vorjahr gerade mal zufriedenstellend, das Produktportfolio vorsichtig formuliert ausbaufähig, die Schadensregulierung großzügig: Die Situation, in der sich Katja Kretzschmar befand, war ziemlich knifflig. So knifflig wie die Entscheidungen, die sie und ihre ebenfalls frisch installierten Vorstandskollegen zu treffen hatten, um das Ruder herumzuwerfen in dem 1912 gegründeten Versicherungsunternehmen und sich auch im Jubiläumsjahr und darüber hinaus gegen die derzeit vier hartnäckigsten Wettbewerber zur Wehr zu setzen.
Soll der branchenbekannt hohe Werbeetat gekürzt werden? Kann eine vom bisherigen Vorstand verschmähte Zusammenarbeit mit freien Außendienstlern die Entwicklung des Unternehmens entscheidend voranbringen? Sind das hohe Fixgehalt und die vergleichsweise niedrigen Anreize durch Boni noch zeitgemäß - oder bremsen sie den Einsatzwillen der Mitarbeiter? Und sollte der Vorstand versuchen, durch eine riskantere Anlagestrategie den Wert der Assets und damit das Betriebsergebnis zu steigern?
Szenarien am Laptop
Flink werden im Vorstandszimmer auf großen Flipcharts Tabellen gekritzelt, die die wichtigsten Kennzahlen aller Versicherungssparten abbilden. Dokumente werden gewälzt, am Laptop Szenarien mit unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen simuliert, Strategien angedacht, geprüft, verworfen.
Die Entscheidung, vorerst nicht mehr jeden Kunden unbesehen aufzunehmen und jeden Schaden vorbehaltlos zu regulieren, trifft das neue Führungsteam unisono, nach kurzer Diskussion. Eine gute Investition in die Zukunft: Nach einem Rückschlag in den ersten zwölf Monaten zieht die Versicherung im zweiten Jahr unter dem neuen Vorstand an der Konkurrenz vorbei - mit nochmals gesenktem Risiko in der Haftpflicht-, verdoppeltem Werbeetat und deutlich aufgestockter Vertriebsmannschaft in der Unfallversicherung sowie dem Turn-around in der Rechtsschutzsparte: Weil hier Vertriebler entlassen und der Werbeaufwand drastisch gesenkt wurde, sparen Kretzschmar und ihr Team hohe Kosten.
Als im Jahr darauf die Konjunktur abkühlt, erobert das Unternehmen die Marktführerschaft in der Unfallsparte, weil es dank frühzeitiger Investition in IT-Systeme Kosten in der Abwicklung spart und gleichzeitig in die Weiterbildung der Mitarbeiter investiert. Im Jahr darauf entscheidet der Vorstand, im Gegensatz zum Gros der übrigen Wettbewerber, in das Geschäft mit der Feuerversicherung einzusteigen. Weil die Tarife aber zu teuer sind und der Marketingetat zu niedrig ist, kommt das Geschäft nicht in Schwung. Kretzschmars Diagnose: "Klassischer First-Mover Disadvantage - die Konkurrenz hat sich ins Fäustchen gelacht.“
Als sich auch noch herausstellt, dass einer der Konkurrenten durch eine mutigere Anlagestrategie seinen Vorsprung ausbauen konnte, platzt einem von Kretzschmars Vorstandskollegen der Kragen: „War doch klar, dass wir mit dieser Angsthasen-Strategie nicht Marktführer werden!"
Fingierte Hauptversammlungen
Dramatische Folgen hatte das nicht. Denn alle Entscheidungen von Kretzschmar und ihren vier Kollegen waren nur gespielt - im Rahmen einer dreitägigen Computersimulation, an der 20 Allianz-Mitarbeiter aus ganz Deutschland teilnahmen. Und die ihre Entscheidungen zum Abschluss im Rahmen einer fingierten Hauptversammlung gegenüber ihren von den Kollegen simulierten Aktionären rechtfertigen mussten.
"Das Planspiel war sehr spannend", sagt die 32-jährige Allianz-Mitarbeiterin Katja Kretzschmar, die im echten Leben als Teamleiterin im Bereich Kfz-Versicherung eine Gruppe von 16 Mitarbeitern in einem Callcenter in Leipzig koordiniert. "Auf diese spielerische Art sind wir mit vielen strategischen Instrumenten in Berührung gekommen, die im Alltag eines Unternehmens eine wichtige Rolle spielen, die man aber im eigenen Tagesgeschäft nicht immer im Blick hat."
Vogelperspektive statt Tunnelblick
Seit Jahren schickt die Allianz regelmäßig amtierende und künftige Führungskräfte zu Seminaren mit solchen Simulationsspielen. Das Ziel: "Wir wollen die Black Box von Entscheidungen und ihrer konzernweiten Konsequenzen transparenter machen", sagt Allianz-Personalreferentin Jana Gottschalk, beim Versicherungskonzern verantwortlich für die Organisation dieser Planspiele. "Unsere Mitarbeiter sollen den Tunnelblick ihres Fachbereichs gegen die Vogelperspektive auf unternehmerische Zusammenhänge tauschen." Und das auf spielerische Weise. "So bleibt das Gelernte viel besser im Gedächtnis als ein klassischer Vortrag - damit würden wir heute keinen Hund mehr hinterm Ofen hervorlocken."
Freude am Lernen
So sehen das mittlerweile auch viele andere Unternehmen: Ob beim regionalen Mittelständler oder dem globalen Dax-Konzern, ob für Lehrlinge oder hochrangige Führungskräfte - Personalentwickler legen heute großen Wert darauf, ihren Mitarbeitern den Blick über den Tellerrand ihrer unmittelbaren operativen Aufgaben zu ermöglichen, damit diese ihre Aufgabe im Kontext des gesamten Unternehmens besser einordnen können. Gerade für Mitarbeiter, die nicht täglich strategische Entscheidungen treffen müssen, ist es lehrreich, für ein paar Stunden per Mausklick den Chef zu simulieren. Und so zu erkennen, wie es sich auf ihr Unternehmen auswirkt, wenn Mitarbeiter entlassen oder eingestellt werden, wenn Werbeausgaben sinken, IT-Budgets steigen oder die Produktpalette verbreitert wird.
Und das in entspannter, spielerischer Atmosphäre. Ob in Form eines klassischen Brettspiels, als Computersimulation in kleinen Teams vor Ort oder per Online-Strategiespiel, verstreut über die ganze Welt - das Ziel ist immer das gleiche: Anders als bei klassischen, oft monoton gehaltenen Vorträgen, bei denen Zuhörer gedanklich schnell abschweifen, soll die spielerische Herangehensweise in Kombination mit aktiver Teamarbeit mehr Aufmerksamkeit und nachhaltiges Erinnern der Lerninhalte garantieren.
"Nützliches Lernen und die Freude am Spiel", sagt Lutz Goertz, Abteilungsleiter Bildungsforschung beim Essener MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung, "werden in diesen Simulationen intelligent miteinander verknüpft."
Der neue E-Learning-Trend
Konzipiert und programmiert wurde das Spiel von Tata Interactive Systems. Der ursprünglich deutsche Mittelständler war 2006 vom indischen Mischkonzern Tata übernommen worden und ist Marktführer für Computer-Planspiele in Deutschland, wo die Spiele auch nach wie vor programmiert werden. Ein Geschäft, das sich auch künftig lohnen dürfte: 348 Millionen Euro setzten Unternehmen der E-Learning-Branche in Deutschland 2010 um, nach den Angaben des Essener Instituts MMB wuchs das Geschäft in den Vorjahren um bis zu 17 Prozent jährlich. Und laut einer MMB-Expertenbefragung zählen spielebasierte Lernprogramme nach dem Einsatz von Social Software schon heute zum zweitwichtigsten E-Learning-Trend.
"Die Erfahrungen, die Teilnehmer in Planspielen sammeln, sind extrem wertvoll", bestätigt Denis Schweizer von der privaten Wirtschaftshochschule WHU - Otto Beisheim School of Management in Vallendar bei Koblenz die Beliebtheit solcher Schulungsprogramme. "Mit einem Planspiel gelingt es uns, die zuvor erlernten Vorlesungsinhalte anwendungsnah miteinander zu verknüpfen."
Schweizer weiß, wovon er spricht - im Lehrplan des Junior-Professors für Alternative Investments stehen Unternehmenssimulationen seit Jahren auf dem Lehrplan. Erst im Mai ließ er seine 72 Masterstudenten in Teams gegeneinander antreten - sie sollten im Wettbewerb die Geschicke eines in den USA, Asien und Europa tätigen europäischen Chipherstellers lenken, der entscheiden muss, ob er sich künftig als Massenhersteller preissensibler Elektronikbauteile positioniert oder in den Endgerätemarkt einsteigt.
Zehn Tage lang brüteten 14 Studententeams über ihren Strategien, um die Komplexität ihres Unternehmens in den Griff zu bekommen. Lernten, Aufgaben nach Expertise zu delegieren, Diskussionen zu moderieren und auf die Expertise ihrer Kollegen zu vertrauen.
Vielzahl von Hebeln
"Das Spiel hat alle Theorie-Teilbereiche aus unserem Wirtschaftsstudium zusammengeführt", erinnert sich Julian Dames, der an der WHU Betriebswirtschaftslehre und General Management studierte und im Frühsommer mit dem Master abschloss. "Man bekommt so frühzeitig Einblicke in unternehmerische Zusammenhänge, lernt, eine Vielzahl von Hebeln zu bedienen und die Aktionen der Wettbewerber zu antizipieren."
Spielend dazu lernen
Wie man sich besser auf sein Gegenüber einstellt - das wollte auch ein Vertriebsmann von Bridgestone lernen. Der 37-jährige Österreicher, der lieber anonym bleiben möchte, arbeitet seit sechs Jahren beim weltgrößten Reifenhersteller, betreut Reifenhändler zwischen Wien und der tschechisch-österreichischen Grenze. Und merkte, wie er in den Verhandlungen mit seinen Kunden immer wieder an Grenzen stieß - vor allem, wenn die ihm vorhielten, an seinen Reifen zu wenig zu verdienen. Um sein "kaufmännisches Potenzial weiter auszuschöpfen", meldete sich der gelernte Motorentechniker zu einem Planspiel seines Arbeitgebers an.
"Wir wollen unseren Mitarbeitern kein BWL-Studium in zwei Tagen aufdrücken", sagt Nicola Mascetta, bei Bridgestone als Leiter der Mitarbeiter-Entwicklung verantwortlich für die Trainingsprogramme des Reifenherstellers in Deutschland. "Wir wollen vor allem unseren Außendienstmitarbeitern vermitteln: Wie tickt der Händler?"
Regelrechtes Aha-Erlebnis
Also schlüpfte der Vertriebler aus Österreich für anderthalb Tage in die Rolle eines virtuellen Reifenhändlers, heuerte Verkäufer an, feuerte Monteure, entwickelte Marketingkonzepte für hochwertige Reifen. Baute ein kleines, aber schlagkräftiges Unternehmen auf und hatte ein regelrechtes Aha-Erlebnis: "Wir haben in unserem Team mit Abstand die wenigsten Reifen verkauft, hatten aber die größte Marge auf unseren Produkten", erzählt er. "Qualität schlägt eben Menge, die Rechnung ging total auf."
Diese Erkenntnis hat er längst aus der virtuellen Welt des Spiels auf die harte Realität seines täglichen Jobs übertragen: "Ich lasse mir die Kalkulation von den Händlern heute im Detail erklären", sagt der Vertriebsmann, "Heute traue ich mir zu, mit ihnen in den Ring zu steigen."
Auch Laura Nachtigäller diskutiert inzwischen schon mal mit, wenn ihr Werksleiter über die Zukunft des Zementwerks Ennigerloh bei Münster nachdenkt - unter anderm deshalb, weil die Industriekauffrau, die seit Kurzem im dualen System BWL studiert, zum Abschluss ihrer Ausbildung bei HeidelbergCement die Chance hatte, an einem Planspiel teilzunehmen. "Es war sehr interessant, zu sehen, welch große Auswirkungen kleine Entscheidungen haben können."
Die Aufgabe der 21-Jährigen: Als Führungskraft die Geschicke eines Zeltherstellers zu lenken. Zu erkennen, wie Angebot und Nachfrage, wie Preiskalkulation, Produktion und Mitarbeiterzahlen miteinander zusammenhängen, wie man saisonal bedingte Krisen übersteht. Und trotz konjunkturellen Abschwungs und knausriger Kunden noch Geschäfte machen kann.
Fehler vermeiden
"Das Spiel hat gute Einblicke in den Unternehmensalltag und das breite Aufgabengebiet von Führungskräften ermöglicht und gezeigt, wie man Fehler vermeiden kann", bestätigt HeidelbergCement-Nachwuchskraft Nachtigäller. "Da kann ich einiges mitnehmen für Studium und Berufsleben."
Brettspiel statt Software
Weil davon auch ihr Arbeitgeber überzeugt ist, sollen davon künftig nicht nur die besten Azubis eines Jahrgangs profitieren. HeidelbergCement lässt derzeit ein Planspiel entwickeln, das auf die Situation des Konzerns zugeschnitten ist und mit dem gezielt Technikern Grundlagen der Betriebs- und Finanzwirtschaft nahegebracht werden sollen. Und, so HeidelbergCement-Personalreferentin Natalie Greineck, Mitarbeitern vom Azubi bis zum Manager deutlich zu machen, wie Verwaltung und Produktion zusammenhängen - kurz: "dass die eine Seite nicht ohne die andere existieren kann".
Ob für diese Erkenntnisse zwingend ein Computer nötig ist? Thomas Walter ist da skeptisch. "Wer in Simulationen mit Softwarelösungen arbeitet", sagt der Geschäftsführer des auf haptische Planspiele spezialisierten Mittelständlers BTI, "muss eigentlich vorher schon alles verstanden haben."
Also setzt Walter bei der Vermittlung betriebswirtschaftlicher Grundlagen in seinen Planspielen statt auf Maus, Tastatur und Bildschirm auf Spielfeld und Plastikspielchips, die mal den Einsatz von Personal, mal den von Geld simulieren. "Man sieht das Geld in der Kasse und die Ware im Lager", beschreibt Walter die Vorteile haptischer Lösungen bei der Vermittlung abstrakter ökonomischer Zusammenhänge. Selbst Bilanzen könne man auf diese Weise darstellen. "Mit so einem Brettspiel bleiben die Zusammenhänge einfach wahnsinnig gut hängen - die Unternehmen wollen den didaktischen Systemwechsel."
Schnell in den Kopf
Zu diesen Anwendern zählt neben Hugo Boss, Bosch oder ZF Friedrichshafen auch der TÜV Süd. "Softwarelösungen sind manchmal unflexibel", bestätigt Erich Hildenbrand. "Vom Brett geht es noch schneller in den Kopf." Vor allen seinen Technikern und Ingenieuren, aber auch Disponenten, Studenten und angehenden Führungskräften will der Leiter der TÜV Süd Mitarbeiterakademie auf diese Weise nicht nur grundlegende betriebswirtschaftliche Zusammenhänge vor Augen führen, sondern auch Handlungsfelder im eigenen Unternehmen verdeutlichen. Dazu zählt nicht mehr nur der Umgang mit Prüfberichten und die Verwaltung bestehender, sondern auch die Akquisition neuer Aufträge.
Auf spielerische Weise
"Das verdeutlicht den Mitarbeitern auf spielerische Weise unsere verschärfte Wettbewerbssituation", sagt Hildenbrand. "Auch die eigentlich virtuellen Szenarien sind bewusst ganz nah am Arbeitsalltag unserer Mitarbeiter."
Katja Kretzschmar will die neuen Ideen, die sie vom Planspielseminar in Bayern zu ihrem Dienstsitz nach Sachsen mitbrachte, in Zukunft ebenfalls "Stück für Stück auf Praxistauglichkeit testen". Außerdem soll die 32-Jährige bis Mitte 2013 zur Abteilungsleiterin aufgebaut werden. Bis dahin stehen noch einige Prüfungen an - unter anderem eine Präsentation über die künftige Strategie ihrer Abteilung. "Allein aus diesem Grund", sagt Kretzschmar, "waren die Erfahrungen aus der Unternehmenssimulation Gold wert."
(Quelle: Wirtschaftswoche)