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Gartner und CIO.com zeigten unlängst, dass CIOs wieder öfter an den Finanzvorstand berichten müssen und darüber so gar nicht froh sind. Gleichwohl fahren CIOs und CFOs besser, wenn sie harmonisch zusammenarbeiten. Auf Dauer wird es gar nicht anders gehen, denn CFOs müssen mit Hilfe der IT ihre Abteilungen zukunftsfest machen und CIOs den Wertbeitrag der IT transparent machen.
In der Praxis rühren Konflikte oft daher, dass der CIO den CFO als Pfennigfuchser wahrnimmt, der ihm Ausgaben für innovative Software streicht. CFOs kommen die Wünsche der IT-Chefs hingegen häufig so überflüssig vor, wie die Spielsachen auf den vorweihnachtlichen Zetteln ihrer Kinder. So weit, so klassisch, so bekannt. Wenn die Rollen aber wirklich so verteilt sind, ist es fast schon zu spät. Zum Nutzen des Unternehmens sollten die Entscheider schon auf einer Linie liegen – und das beginnt bereits bei der Besetzung der Posten.
Martha Heller von der US-amerikanischen Personalagentur Heller Search Associates empfiehlt CFOs deshalb eine klare Linie bei der Auswahl neuer CIOs. Die Rekrutierung sei nicht so einfach, wie etwa die Aufnahme des schnellsten Läufers in eine Sportauswahl, so Heller. Man brauche ein genaues Profil des eigenen Unternehmens wie des gesuchten IT-Chefs. Den eierlegenden Wollmilch-CIO, der die Kosten niedrig hält, beim Aufbau einer neuen Division hilft, den Umsatz in die Höhe treibt und sich auch noch persönlich ums Smartphone jedes Mitarbeiters kümmert, gebe es schlichtweg nicht.
Deshalb unterteilt Heller die Spezies der CIOs in drei Kategorien. Erstens die am operativen Geschäft orientierten IT-Spezialisten, die stark im Liefern von Services, im Projektmanagement und in der Kostenkontrolle sind, aber schlecht geeignet für eine durch Technologie getriebene Transformation des Unternehmens. Zweitens die am Business orientierten CIOs, die hervorragend Beziehungen aufbauen können und denen IT-Governance leicht fällt, aber denen manchmal technologisches Know-how fehlt. Drittens Innovatoren, die für Kunden attraktive neue Produkte kreieren können und so neuen Umsatz generieren.
Diese innovativen CIOs sind nach Ansicht Hellers bestens geeignet für Unternehmen, die mächtig in ihre IT investieren wollen und datenorientierte Produkte anbieten – Finanzdienstleister oder High-Tech-Unternehmen beispielsweise. In klassischen Industriefirmen, in denen IT eine eher unbedeutende Rolle spielt, wären ihre spezifischen Qualitäten verschenkt. Die in Geschäftsprozessen so firmen CIOs der zweiten Kategorie brauchen hingegen ein starkes Team für den IT-Betrieb hinter sich, um ihre Stärken zur Geltung zu bringen.
IT-Produktivität steigt schneller als IT-Ausgaben
Für die IT verantwortliche CFOs müssten für diese Typologie Verständnis entwickeln und auf dieser Basis die tatsächlich fürs jeweilige Unternehmen geeigneten Kandidaten filtern, rät Heller. Wichtig sei eine klare Fokussierung auf die zwei oder drei wesentlichen Dinge, die von der IT erwartet werden – und zwar keine Einzelheiten wie den Einstieg in Cloud Computing, sondern strategische Ziele wie die Eroberung von Marktanteilen oder bessere Informationen über den Kundenstamm. CFOs sollten laut Heller entsprechende Fragen für Gespräche mit Bewerbern erarbeiten und dazu auch in die anderen Abteilungen hineinhorchen, um ein umfassendes Bild über die IT-Anforderungen zu bekommen.
Den Grundkonflikt zwischen ausgabefreudigen IT-Chefs und sparsamen CFOs hält Gartner-Analyst Mark McDonald ohnehin für überholt. Finanzchefs, die die IT-Produktivität durch eine Reduzierung der IT-Ressourcen zu steigern versuchen, offenbarten eine einseitige Sicht, schreibt er im unternehmenseigenen Blog. "CFOs und CIOs, die sich auf die Budget-Seite konzentrieren, erkennen die wirkliche Natur der IT-Produktivität nicht, weil sie nur einen Teil des Bildes sehen“, so McDonald.
Die These des Gartner-Analysten: Ungeachtet der Konjunkturlage sei die Zahl der IT-Transaktionen – also das Datenvolumen oder auch die Zahl der Webseiten – jährlich um 10 bis 30 Prozent gestiegen, und zwar schneller als die dafür getätigten Ausgaben. Daraus ergebe sich ein Produktivitätsgewinn, den die IT-Infrastruktur für das Unternehmen beisteuert. Dieser müsse in den Unternehmen richtig gemessen und gewichtet werden.
Im Regelfall zeige sich in den Unternehmen eine im Zeitverlauf immer steiler ansteigende Kurve des Transaktions-Workloads und eine fallende Kurve der dafür anfallenden Stückkosten, falls in neue Technologien wie Virtualisierung investiert worden sei. Aufschlussreich ist laut McDonalds ein anderes Gedankenspiel: Ein Vergleich der Kurve für die tatsächlichen Ausgaben für IT-Infrastruktur und –Operationen und jener, die das heutige Transaktions-Volumen mit dem Preisniveau von vor drei Jahren bewertet. Die Differenz zeige die Gewinnmarge, die eine verbesserte IT-Infrastruktur bringe.
CIOs und CFOs empfiehlt McDonald, der Produktivität der IT-Infrastruktur größere Aufmerksamkeit zu schenken, wie dies bei größeren Finanzdienstleistern bereits der Fall sei. Dem wachsenden Informationsbedarf in den Unternehmen sei jedenfalls nicht durch Einsparungen in diesem Bereich beizukommen.
CFO aus CIO angewiesen
Die Kanalisierung der Datenflut ist auch der Trumpf, mit dem CIOs im Machtgeflecht punkten können – allem Murren über den Berichtszwang an den CFO zum Trotz. Toni Tomic, Berater bei Steria Mummert Consulting, jedenfalls stellte kürzlich auf unserer Schwesterpublikation Computerwoche klar, dass die Finanzchefs ohne die Hilfe der IT-Leiter auf Dauer nicht gut zurechtkommen werden.
Hintergrund ist die sich wandelnde Rolle des CFOs, der einerseits immer mehr an Gewicht gewinnt, andererseits vor Überlastung nicht gefeit ist. Wenn Unternehmen nach langfristig tragfähigen Kostenstrukturen und neuen Wachstumspotenzialen suchen, ist der CFO zunehmend als strategischer Berater des CEOs und der Anteilseigner gefragt. Die Verbesserung von Prozessen und Performance gemeinsam mit der Unternehmensführung wird als Aufgabenfeld wichtiger als das Erstellen interner Finanzberichte. „Ziel muss es sein, dass die Finanzabteilung nicht mehr als ein Fünftel der Arbeitszeit mit dem Sammeln von Informationen verbringt“, schreibt Tomic.
Genau das ist aber ohne aktive Hilfe der IT nicht zu schaffen. Vonnöten seien eine standardisierte Reporting- und Anwendungsplattform, die sämtliche von der Finanzabteilung benötigten Informationen bereithält, sowie geeignete Anwendungen zum Performance Management (PM). Idealerweise unterstützen Spezialisten für Business Intelligence (BI) die Aufbereitung von Reports und Analysen aus verschieden Quellen, so dass die Finanzabteilung sich selbst mit den für sie relevanten Informationen versorgen kann. Alles in allem fallen Umbauarbeiten an, die ohne maßgebliche Unterstützung des CIOs nicht zu meistern sind.
Die Transformation der Finanzabteilung auf Basis von PM und BI ist ein weiteres Beispiel dafür, dass die eingefahrenen Konfliktlinien zwischen CFO und CIO nicht mehr zeitgemäß sind. So groß der Unmut mancher CIOs über die Berichtswege im Unternehmen sein mag: Es lassen sich CIO-CFO-Paare bilden, die miteinander können. Es gibt gute Gründe für Business-Entscheider, ihre IT als Katalysator für eine gute Performance nicht kaputt zu sparen. Und es zeichnen sich Entwicklungen ab, die für gegenseitige Wertschätzung sprechen. „Diese neue Zusammenarbeit zwischen dem CFO als strategischem Treiber und dem CIO als Business Enabler des CFO wirft einen anderen Blick auf den Mehrwert der IT“, meint Toni Tomic von Steria Mummert. „Die IT wird nicht mehr als Kostentreiber, sondern als Partner auf Augenhöhe gesehen.“