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Die einen empfinden Umbrüche als Bedrohung und schalten in den Krisenmodus. Die anderen sehen sie als Chance. Schließlich sind dem Experimentieren mit dem Unbekannten erst einmal keine Grenzen gesetzt. Also warum nicht mit alten Regeln brechen und eigene Strukturen schaffen?
Abschauen kann man sich dabei von denjenigen etwas, die schon Erfahrungen gesammelt haben. Denn wie fast alles entsteht auch die Arbeitswelt von morgen nicht aus dem Nichts. Trotzdem tun sich viele Unternehmen mit der praktischen Umsetzung schwer. Aktuell haben laut einer Studie der Haufe Group zur zukünftigen Arbeitswelt im Mittelstand nur 27 Prozent der Mittelständler in Deutschland ein Konzept für neue Arbeitsformen erarbeitet und umgesetzt. Insbesondere
eine reduzierte Arbeitsbelastung,
flache Hierarchien,
ein kooperativer Führungsstil,
eine gelockerte Arbeitskultur sowie
eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben
sind nach wie vor vernachlässigte Themen.
Startups bringen zwar grundsätzlich ein anderes Mindset mit, trotzdem fehlen auch hier Erfahrung und Zeit, sich neben dem Unternehmensaufbau auch noch mit New Work zu beschäftigen. Gut, wenn es etablierte Unternehmen gibt, die vorangehen und zeigen, wie sich die Ideen und Methoden im Arbeitsalltag anwenden lassen.
New Work ist, was wir daraus machen
Zu den Vorreitern gehört das im SDAX vertretene Digital-Engineering-Unternehmen Nagarro, das rund 19.500 Mitarbeitende in 35 Ländern beschäftigt und im Vorjahr 856 Millionen Euro umsetzte. Neues Arbeiten wird hier im Zuge der Digitalisierung seit einigen Jahren forciert.
New-Work-Konzepte kommen häufig aus Indien und Nordamerika. Doch auch in Deutschland finden sie zunehmend Anklang. Nagarro agiert beispielsweise ganz ohne Headquarter, Hierarchien, CXO-Rollen und interne Jobtitel. Gearbeitet werden darf und soll ausdrücklich zu jeder Zeit von überall aus, ohne fixen Zeitplan oder genaue Vorgaben. Im Moment gilt das als eine zukunftsweisende Organisationsstruktur und hat laut Annette Mainka, Executive Board Member bei Nagarro, nicht dazu geführt, dass die Company im Chaos versinkt, sondern wirtschaftlich vielmehr erfolgreich arbeitet.
Eckpfeiler der Organisation
Im Organisations-Design gibt es mehrere Eckpfeiler. Die Klammer über all dem sind die sogenannten Caring-Werte:
Kundenzentriert: Das Ziel ist im Idealfall die perfekte Kundenlösung.
Agil: Das Unternehmen möchte Mitarbeiter befähigen, wie Entrepreneure zu handeln. Nagarro nennt das "Entrepreneurial Spirit", ein unternehmerisches Denken, das eigentlich für Startups typisch ist.
Verantwortlich: Man pflegt eine starke Feedback- sowie Fehlerkultur und ermuntert die Mitarbeitenden dazu, innovativ zu sein, auch wenn das einmal schiefläuft.
Intelligent: Die Themen Lernen und Wissensaustausch sind wichtig und werden beispielsweise durch die hauseigene University und virtuelle Meetups gefördert.
Hierarchielos: Vor zwei Jahren wurden Berufstitel im Unternehmen offiziell gestrichen. Jetzt ist es beispielsweise möglich, dass selbst Praktikanten den Mitgründer direkt kontaktieren können, ohne dass es als unpassend angesehen wird.
Global: Nagarro bezeichnet sich als "Truly Global Company". Das steht für die internationale Präsenz, die gleichzeitig eine hohe Verfügbarkeit und eine diverse Unternehmenskultur mit sich bringt. Allein im Senior Management sind Menschen aus sechzehn verschiedene Nationalitäten vertreten.
Kultur und Werte als Arbeitsgrundlage
Entstanden ist der organisatorische Paradigmenwechsel weder am Reißbrett noch durch externe Beratung, sondern ganz natürlich im Laufe der Zeit. Gegenseitiges Vertrauen war schon immer ein wesentlicher Aspekte der Firmenkultur - die Eckpfeiler darum herum sind das Ergebnis eines Prozesses aus der Historie des Unternehmens. "Wir haben erkannt: Je stärker unsere Werte gelebt werden und je stärker der innere Zusammenhalt ist, desto besser sind die Lösungen, desto besser können die Mitarbeitenden bei den Kunden liefern", erklärt Mainka.
Unternehmen, die eine solch unkonventionelle Organisationsform ausprobieren wollen, rät sie, Kultur, Werte sowie die Menschen konsequent in den Mittelpunkt zu stellen und sie langsam an diese Prozesse sowie eine neue Zusammenarbeit heranzuführen. Außerdem sollte mit einer agilen Teamarbeit auf Augenhöhe begonnen werden.