Knapp jeder dritte Entscheider (30 Prozent) gibt an, mit seinen Dienstleistern unzufrieden oder sehr unzufrieden zu sein. 39 Prozent haben schon mindestens einmal einen Vertrag vorzeitig abgebrochen und die Arbeiten an einen neuen Anbieter gegeben.
Die Analysten von Deloitte erstaunt das nicht. Outsourcing - heutzutage wahrlich keine Ausnahme mehr - bringe immer mehr Gefahren mit sich. Unternehmen müssten folgende Punkte bedenken:
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Wurden in den Anfangszeiten nur überschaubare Bereiche wie zum Beispiel Back Office-Funktionen ausgelagert, gehen mittlerweile Kernkompetenzen an Dritte. Das birgt Risiken in Fragen des geistigen Eigentums und der Piraterie. Jeder Entscheider muss sich fragen, wie er Unternehmen und Marke schützt.
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Und: Angesichts der wichtigen Aufgaben, die heute ausgelagert werden, fragt sich Deloitte, ob manchmal nicht schon fast von einem Joint Venture gesprochen werden kann - allerdings ohne vorherige Analysen, Reports und Kontrollen.
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Die Menge an rechtlichen Vorgaben wird größer und komplizierter. Wer auslagert, muss sich darüber im Klaren sein, dass im schlimmsten Fall der Vorstand für Compliance-Fehler des Dienstleisters zur Verantwortung gezogen werden kann.
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In Sachen Offshoring machen sich viele Entscheider nicht bewusst, wie sehr instabile politische Verhältnisse oder auch handfeste Mängel in der technischen und baulichen Infrastruktur ihre Projekte gefährden können.
Auslagern ja - aber bitte mit Risk Management
Dabei will sich Deloitte nicht grundsätzlich gegen das Auslagern stellen. Die Analysten sprechen sich aber für ein ganzheitliches Risk Management aus. Dieses umfasst folgende Schritte:
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Beim strategischen Assessment sind zunächst einmal die Grundsatzfragen zu klären: Wie groß soll das Outsourcing-Projekt werden? Um welche Aufgaben geht es und welche Provider kommen in Frage? Das Risiko dabei: Die Ziele des Outsourcings gehen an der übergreifenden Geschäfts-Strategie vorbei.
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Im zweiten Schritt soll ein Business Case entwickelt werden. Welche Kosten und welche Einsparungen sind in Bereichen wie Projekt Management, Personal oder Finance zu erwarten? Wo lauern versteckte Kosten? Sinn der Sache ist es, falsche Vorstellungen über Einsparungen, Amortisationsdauer und Investitionen zu vermeiden.
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Erst auf Stufe drei - wenn die Ziele und Erwartungen klar definiert sind - erfolgt die Wahl des Anbieters. Potenzielle Kandidaten müssen nach Kriterien wie Sicherheit, Business Continuity, Personalpolitik, Change Management, Governance und Risiko Management unter die Lupe genommen werden.
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Danach kann der Vertrag abgeschlossen werden. Größte Gefahr sind Versäumnisse bezüglich Service Level Agreements, Incentives, Personal, Zahlungsbedingungen oder Fristen.
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Fünfte und letzte Stufe ist die Service Transition und das nachfolgende Management. Auch das sollte formalisiert ablaufen, so Deloitte. Dazu gehört das Monitoring von Performance und Compliance ebenso wie regelmäßige interne Audits.
Fazit: Aufgaben können ausgelagert werden, Verantwortung nicht. Wer von seinen Outsourcing-Projekten profitieren will, kommt an einem umfassenden Risiko-Management nicht vorbei.
Deloitte hat diese Gedanken in dem Whitepaper "The risk intelligent approach to outsourcing and offshoring" ausgeführt. Das Paper basiert in Teilen auf der Studie "Why settle for less? Deloitte Consulting 2008 Outsourcing Report".