Outsourcing: Frontend make - Backend buy

In Deutschlands Banken gibt es seit Jahren den Ruf nach technischer Standardisierung. Er wird jedoch häufig vehement zurückgewiesen, weil "Standard" nicht dem Anspruch an institutsspezifische und individuelle Kundenbetreuung genügt. Eine kluge Modernisierung trifft den Mittelweg. Die eingängige Formel lautet: Frontend make, Backend buy - im Frontend durch Eigenentwicklungen differenzieren, im Backend mit Standardsoftware Kosten reduzieren. Denn der entscheidende Unterschied entsteht in der Interaktion mit den Kunden, nicht in den technologischen Tiefen der Banksysteme.

Die Bedeutung von Technologie als krisenunabhängigen Transformationstreiber ist bekannt. Doch genauso bekannt ist, dass Finanzdienstleister in Deutschland auf jahrzehntealten, zusammengestückelten IT-Landschaften produzieren. Diese Systeme sind für eine andere Zeit entwickelt worden, auf jeden Fall nicht für das Bankgeschäft, welches wir heute vorfinden. Die heutige Welt verlangt eine agile, flexible und effiziente IT, die auch dabei hilft, Geschäftsprozesse zu optimieren.

Immer mehr Kunden nutzen Debitkarten, elektronisches Banking und zusätzlich das Smartphone. Die Banken selbst automatisieren und standardisieren ihre Prozesse. Neue Regularien wie MaRisk oder Compliance-Anforderungen erhöhen die Anforderungen an IT und die sogenannte Steuerungsbank, die sich mit Risikomanagement und aufsichtsrechtlichen Bestimmungen beschäftigen muss.

Banken mögen keine Standardisierung

Der allgegenwärtige Ruf nach technischer Standardisierung wird von Banken zwar wahrgenommen, aber allzu oft zurückgewiesen. Denn häufige meinen Bankmanager, dass "Standard" dem Anspruch an institutsspezifische und individuelle Kundenbetreuung niemals genügen. Oft vergessen sie dabei, dass Individualität nicht vorrangig durch Technik erreicht wird. Eine institutsspezifische Kundenansprache und -betreuung beruht vor allem auf dem jeweiligen Produkt- und Leistungsangebot, der Erreichbarkeit und Präsenz der Bank auf allen Kanälen und vor allem den Konditionen.

Nach dem Drei-Banken-Modell mit den Typen Vertriebs-, Produktions- und Steuerungsbank wird eine Spezialisierung und Konzentration auf Kernbereiche möglich. Die Vertriebsbank hält den Kontakt zum Kunden und verkauft Leistungen. Die Produktionsbank setzt diese initiierten Prozesse fort. Und die Steuerungsbank ist der Koordinationsbereich für Aufgaben wie Risikomanagement, Organisation und Controlling.

2 Markttrends für Systemlösungen

Demnach betrifft die so hoch gehängte Individualität vor allem die Vertriebsbank mit ihrem Kundenkontakt und die Steuerungsbank zumindest für die Konditionengestaltung. Technologische Verbesserungen setzen dagegen am Auftrag der sogenannten Produktionsbank an, die verkauften Produkte sicher und kostengünstig bereitzustellen.

Für diese Produktionsbank sind drei relevante Markttrends für Systemlösungen entstanden. Zwei davon sind jedoch kritisch zu hinterfragen:

• Erstens haben große Standard-Softwareanbieter ihre Produktpaletten durch Zukäufe in den vergangenen Jahren nominell komplettiert und können somit alle fachlichen Fähigkeiten einer klassischen deutschen Vollbank abdecken. Eine wesentliche Herausforderung dieser zusammengekauften Produktsuiten liegt auf der Hand: Nicht alle Module sind gleichermaßen integriert. Somit wird der Software-Wildwuchs bei den Banken nur durch die Hoffnung auf eine zukünftig gesamtheitliche Weiterentwicklung und Integration durch den Hersteller ersetzt.

• Zweitens wurden viele global vertriebene Standardplattformen für Banken - mit Blick auf die mögliche Anzahl potenzieller Kunden - für ein angelsächsisches Geschäftsverständnis optimiert. Bisher ist nicht klar, in wieweit sich diese Lösung auf die gewachsenen Besonderheiten des deutschen Marktes anpassen lassen, ohne zusätzlichen Mehraufwand bei der Einführung zu erzeugen. Somit bleibt auf Jahre eine Lücke zwischen dem Software-Angebot der internationalen Konzerne und nationalen Anbietern für Produktionsstrecken mit nationalen Besonderheiten.

Ein pragmatischer, dritter Weg gewinnt zunehmend an Bedeutung, weil eine reine Standardlösung aus dem Regal keine technologischen Erneuerungen für die gesamte Bank leisten können. Dieser Mittelweg ist die Software-Modernisierung: Kritische technische Bestandteile können erneuert werden. Dadurch lässt sich der Lebenszyklus vieler Altanwendungen verlängern. Der Zeitpunkt, zu dem die Instandhaltung nahezu unmöglich wird, die sogenannte Wall-of-Un-Maintaibility, wird somit spürbar verschoben. Das Zeitfenster für neue Lösungen wird größer.

Austausch ganzer Bankplattformen nimmt ab

Ein Austausch von Bankplattformen im Ganzen wird immer seltener als Ziel formuliert. Eine solch umfängliche Migration verursacht immense Kosten und Risiken. Stattdessen vertrauen Banken auf eine langsame aber wohlüberlegte Erneuerung von Systemlandschaften, bei der partiell und nach bestimmter Priorisierung vorgegangen wird.

Der Vorteil dieses pragmatischen Ansatzes liegt auf der Hand: Technologische und operative Risiken können gezielt angegangen und entschärft werden. Standardkomponenten, die sich am jeweiligen Markt als Bankstandard etabliert haben, können eine sukzessive Erneuerung großer IT-Landschaften ermöglichen. Unterstützungsprozesse der Banken können mit bereits erfolgreichen Ansätzen auch aus anderen Branchen ergänzt werden.

Die Greybox als Lösung

Ein wichtiges Auswahlkriterium für diese selektiven Erneuerungen ist beispielsweise, ob der Standardanbieter die regelmäßig neuen Anforderungen der Bankenaufsicht rechtzeitig und qualitativ belastbar umsetzen kann. Auch bei der Anbieterauswahl ist der Mittelweg der beste. Denn solche Systeme ohne eigene Einsicht und Einflussmöglichkeit als sogenannte Blackbox einzusetzen, wäre unverantwortlich. Sie in allen Einzelheiten zu kennen und entscheidend mitzugestalten (Whitebox) wäre kein Vorteil gegenüber der Eigenentwicklung. Es kommt also auf den Graubereich, die Greybox, an.

Eine solche Lösung schafft die gewünschte Entlastung in der Verantwortung der technologischen Umsetzung und damit auch eine finanzielle Erleichterung. Doch dies sollte geschehen, ohne Kontrolle aus der Hand zu geben und damit ein Risiko einzugehen. Dieser Mittelweg muss operativ durch geeignete Mechanismen gut gesteuert und streng überwacht werden. Auch die detailgenaue vertragliche Regelung mit dem Softwareanbieter darf nicht vergessen werden.

Fazit

Frontend make, Backend buy - das bedeutet bei der Vertriebs-IT auf Eigenentwicklungen zu setzen und in der Steuerungsbank auf Standardsoftware zu vertrauen. So können im Kundenkontakt Vorteile durch Differenzierung zum Wettbewerber erlangt werden, die nur eine individuell für die jeweilige Bank entwickelte Software leisten kann. Zudem sind Anpassungen je nach Anwendererfahrung möglich.

Im Backend kommt es dagegen nicht auf eine Marktdifferenzierung an. Hier in der Steuerungsbank kann Standardsoftware zu einer Verringerung der Fertigungstiefe führen. Prozesse können optimiert und Kosten gespart werden. Somit bleibt die Differenzierung in der Interaktion mit dem Kunden bestehen, nicht jedoch in den technologischen Tiefen der Banksysteme.

Auch bei standardisierten und modularisierten Systemlandschaften ist diese vertriebliche Individualität weiterhin möglich. Dies ist im zunehmend schwieriger werdenden Umfeld der Kreditinstitute ein Wettbewerbsvorteil.

Welche Kanäle innerhalb der drei Bank-Bereiche für Standard- oder Individual-IT geeignet sind, veranschaulicht die Checkliste (siehe Abbildung). Aus den Spalten Relevanz und Aufwand kann eine typische Vier-Felder-Matrix erstellt werden.

Ulrich Meyer ist Bereichsvorstand Banken bei Steria Mummert Consulting.