Outsourcing ist seit vielen Jahren "en vogue". Die gewonnen Erfahrungen scheinen den Unternehmen mittlerweile zu Gute zu kommen. Zu dem Ergebnis kommt die Deloitte-Studie "Why settle for less - Outsourcing Report 2008", für die 300 große und mittelständische Unternehmen aus den USA, Großbritannien, Kanada und Deutschland befragt wurden.
Insgesamt 83 Prozent der Studienteilnehmer gaben darin an, dass sie ihre finanziellen Ziele erreicht haben. Dabei erzielten sie einen durchschnittlichen Return on Investement (ROI) von 25 Prozent, wobei die Befragten darum gebeten wurden, sich auf ihr bedeutendstes Auslagerungsvorhaben zu beziehen.
Obwohl diese Erkenntnisse ein insgesamt positives Bild des Outsourcing-Erfolgs skizzieren, lohnt sich ein zweiter Blick auf die Studienergebnisse. Dieser offenbart trotz positiver Gesamtentwicklung weiteres Optimierungspotenzial - warum sich also mit weniger zufrieden geben?
So erstaunt, dass im Gegensatz zum hohen Erreichungsgrad finanzieller Gesamtvorgaben etwa 60 Prozent der befragten Unternehmen von finanziellen Überraschungen oder Problemen sprechen, die sie meist auf eine Unterschätzung des Umfangs sowie Implementierungs- und Post-Implementierungskosten zurückführen. Um die gesamte Bandbreite möglicher Vorteile durch Outsourcing zu nutzen, sollten Unternehmen deshalb den Blick über den monetären "Tellerrand" hinaus wagen. Gerade hier lassen sich Verbesserungspotenziale identifizieren.
So äußert sich ein Großteil der Studienteilnehmer unzufrieden über die vorgenommene Personalbesetzung sowie ungenügende Erfahrung und Fähigkeiten seitens des Dienstleisters. Ebenso werden die Qualität von Support/Delivery und technologische Gesichtspunkte vielfach negativ eingeschätzt. Allerdings müssen sich die auslagernden Unternehmen auch „an die eigene Nase fassen“: Fast die Hälfte aller befragten Anbieter (45 Prozent) meint, dass die Vertragsgeber nur unzureichend auf das Outsourcing-Vorhaben vorbereitet gewesen sind.
Weitere Verbesserungspotenziale lassen sich mit Blick auf die typischen Phasen eines Outsourcings identifizieren.
Phase 1: Strategie festlegen
In einem ersten Schritt ist eine spezifische Strategie in Form übergeordneter Zielsetzungen als Grundlage für das weitere Vorgehen festzulegen. In der Studie haben die meisten Teilnehmer Kostenreduktion als Grundmotivation für die Outsourcing-Entscheidung angegeben. Viele Unternehmen kalkulieren diese mit Hilfe des Total Cost of Ownership (TCO)-Ansatzes. Auffällig ist hierbei, dass die meisten Firmen (ca. 80 Prozent) im Vorfeld keinen Bedarf für eine detaillierte TCO-Analyse sehen, obwohl bei der Realisierung finanzielle Überraschungen und Probleme aufgetreten sind.
Phase 2: Solide Datenbasis schaffen
In der Phase des Aufbaus einer soliden Datengrundlage ist die Erarbeitung von Service Levels vor der eigentlichen Auslagerung von hoher Bedeutung. Nahezu 70 Prozent folgen diesem Ansatz nicht. Dies stellt ein hohes Risiko dar, da diese Vorgehensweise es dem Outsourcing-Anbieter erlaubt, Service Levels auf Basis des ersten Monats ihrer Unterstützung und nicht anhand der Erfahrungswerte des auslagernden Unternehmens auszuhandeln. Im Weiteren ist ein Request for Proposal (RfP)-Prozess durchzuführen.
Phase 3: Anbieter auswählen
Darauf aufbauend folgt die Anbieter-Selektion. Dabei sollten CIOs nicht nur finanzielle und an aktuellen Technologieanforderungen orientierte Aspekte beachten, sondern auch die Fähigkeit des Anbieters zur Weiterentwicklung eingesetzter Technologie und Faktoren der Zusammenarbeit berücksichtigen. Die Studie arbeitet in diesem Zusammenhang überraschenderweise heraus, dass nicht der Preis sondern die Expertise und die Kundenbezogenheit des Anbieters die wichtigsten Differenzierungsfaktoren darstellen. Die Kompetenz des Anbieters ist für die Unternehmen ein bedeutenderer Faktor als die Höhe der Kosten.
Phase 4: Den Vertrag verhandeln und abschließen
Die vierte Phase umfasst die Verhandlungen und den Vertragsabschluss. Unternehmen scheinen durchgängig - sieht man von Deutschland ab - Möglichkeiten zur Anpassung der Service Levels, zur Berücksichtigung zusätzlicher Kosten sowie zur Änderung des Vertragsumfangs wichtig zu sein. In Bezug auf vereinbarte Pricing-Modelle entscheidet sich über die Hälfte der Befragten für einen volumenbasierten Ansatz.
Die Implementierung notwendiger Steuerungsstrukturen, im Rahmen derer das Management vertraglicher Bestimmungen, der Leistungserbringung sowie der Anbieterbeziehung gewährleistet werden muss, ist die letzte Phase eines Outsourcing-Vorhabens. Hier fällt auf, dass die meisten Unternehmen Leistungskontrollen erst vornehmen, wenn eine Verlängerung des Outsourcing-Vertrags ansteht, oder lediglich eine jährliche Leistungskontrolle vollziehen.
Mit Blick auf die beschriebenen Problembereiche ist nun die Frage zu klären, wie sich der Erfolg von Outsourcing-Vorhaben verbessern lässt. Grundvoraussetzung ist die Orientierung an einer konsistenten Methodologie bzw. Vorgehensweise, um aufeinander aufbauende Arbeitsergebnisse und diesbezüglich bestehende Interdependenzen adäquat zu berücksichtigen. Die vorgestellten Outsourcing-Phasen stellen hierfür einen passenden Ansatz dar.
In Verbindung mit einer angemessenen Methodologie sollte eine Kernkompetenz etabliert werden, die das Unternehmen auf folgende Punkte besser vorbereitet:
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realisierbare Service Levels einfordern
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Einsatz stringenterer Vorgehensweisen gewährleisten
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exakter die TCO kalkulieren, um unerwartete Kosten zu minimieren, insbesondere im Falle ansteigender Lohnkosten in Niedriglohnländern eine pro-aktive Anbieterzuarbeit einfordert (vor allem im Hinblick auf eine kontinuierliche Prozessoptimierung)
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Implementierung innovativer Technologie
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eine permanente Fort- und Weiterbildung des Personals des Outsourcing-Anbieters
Fazit: Konsistente Methodologie schaffen
Unternehmen haben aus der Vergangenheit gelernt und erzielen mit Outsourcing bessere Ergebnisse. Nichtsdestotrotz existieren nach wie vor monetäre und nicht-monetäre Bereiche, in denen Optimierungspotenziale bestehen. Voraussetzung für die Realisierung ist die Orientierung an einer konsistenten Methodologie, auf deren Basis die notwendige Steuerung des Outsourcing-Vorhabens sicherzustellen ist.
Peter Ratzer ist Partner Business IT Strategy bei Deloitte.