Praxistipps für die digitale Transformation

Geschäftsmodelle in die digitale Welt zu überführen ist weder leicht noch preiswert: Selbst wenn Konzerne Millionen von Dollars investieren, um anspruchsvollen Kunden ein digitales Konsumerlebnis zu verschaffen, garantiert ihnen das keineswegs Erfolg.

Forrester hat sich in diesem Zusammenhang Unternehmen angesehen, die hier ihre Ziele erreicht haben und analysiert, worauf es bei der Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells und der dazugehörigen Prozesse genau ankommt und warum. Titel der Analyse: "The ROI of Digital Business Transformation."

Dabei rechnet Forrester hier nichts vor, sondern konkrete Beispielprojekte beschreibt, die Vorbildfunktion haben, und daraus dann eine Reihe von Tipps ableitet. Dabei dreht es sich um US-Großkonzerne wie Home Depot, General Electric oder die Lloyds Bank, aber ein Projekt bei Audi wird ebenso beschrieben wie eines der Australischen Regierung.

Die Learnings daraus können Leser erstens als praktische Handlungsanweisungen für eigene Digitalisierungsvorhaben verwenden und zweitens als Argumentationshilfe, also um Investitionen rund um das Thema intern leichter durchzusetzen.

Die drei wichtigsten Erkenntnisse

Die Analysten von Forrester verdichten das Herausgefundene zunächst zu drei Grundsatzerkenntnissen.

Erstens: Die Digitalisierung von bestehenden, analogen Geschäftsmodellen erfordert eigentlichen immer ein größeres Investment, will sagen mit Peanuts kann dabei nichts vorangehen. Große Konzerne gäben hier oft Hunderte von Millionen aus, um mit Hilfe digitaler Technologien kundenzentrierter zu agieren. Think Big, so könnte am also diese Erkenntnis zusammenfassen.

Zweitens: Große Erfolge erreicht man nur, wenn man (auch) experimentiert. Nach Ansicht von Forrester eignet sich für Digitalisierungsprojekte am besten ein "Test and Learn-Ansatz", also eine Umgebung, in der unterschiedliche, vielleicht sogar gegensätzliche Ideen ausprobiert werden können. Nur so ließe sich herausfinden, wo und wie genau die digitalen Schnittstellen zum Kunden etabliert werden müssen.

Bei der Antwort auf die Frage, wie Unternehmen solche Testumgebungen am besten schaffen, rät Forrester, sich an "erprobte Pfade", will sagen an Konzepte zu halten, die sich bereits woanders bewährt haben.

Drittens: Der Business Case, der sich dann aus den Digitalisierungsplänen ergibt, sollte Multidimensional sein, also an mehreren Schrauben zugleich drehen - wenn möglich. Erfolgreiche Digitalisierung bedeute im Idealfall, dass der Umsatz wächst, die Kosten sinken, die Time to Market sich verkürzt und die Wünsche der Kunden sowohl schneller als auch individueller erfüllt werden können.

All das gleichzeitig und mit einem einzigen Projekt erreichen zu wollen, ist natürlich extrem sportlich. Was Forrester an dieser Stelle vor allem sagen will, ist, dass die Verantwortlichen keines dieser Aspekte aus dem Auge verlieren dürfen.

Verbündete im Unternehmen suchen

Was nun können Unternehmen mit diesen allgemeinen Erkenntnissen in ihrem konkreten Fall anfangen? Es gebe hier keine Patentlösungen für alle, sagt Forrester, aber durchaus ein paar - genauer gesagt vier - allgemeingültige Regeln und Prozessschritte, an denen sich (zukünftige) Helden der Digitalisierung orientieren sollten.

Bevor Forrester darauf konkret eingeht, weist das Unternehmen darauf hin, dass kein Digital Business Transformation-Prozess dem anderen gleicht.

Die Macher von Veränderungen müssten sich deshalb die individuelle "kulturelle und politische Landkarte" ihres Unternehmens genau ansehen, bevor sie sich Strategien überlegen und Verbündete suchen, mit denen sich Digitalisierungsvorhaben am besten rechtfertigen und durchsetzen lassen.

1. Transformationsplattform schaffen

Am Anfang - dass ist die erste von vier konkreten Empfehlungen - sollte eine Art Transformationsplattform entstehen. Gemeint ist ein Set von cloud- und idealerweise auch open-source-basierten Tools. "Keep it cheap, under the radar, and with a minimum of capial investment to begin with", so Forresters Tipp. Und (jetzt auf Deutsch): "Schaffen Sie ein paar Pfadfinderprojekte, die zum Beispiel nur ein einziges Produkt in die digitale Welt überführen, … und nutzen Sie diese, um eine breite interne Diskussion über die Notwendigkeit von Transformation anzustoßen."

2. Immer mit dem Kundennutzen argumentieren

Zweiter Umsetzungstipp: Kosten und Nutzen stets auf der Ebene der Marke und des Kundennutzens errechnen - und präsentieren. Der Vorteil: Jede Transformationsmaßnahme wird unabhängig von der Abteilung, aus der sie stammt, als Beitrag zur Stärkung des gesamten Unternehmens und nicht nur eines Teils von ihm wahrgenommen.

3. Langer Atem - Die digitale Transformation dauert Jahre

Drittens: "Erwarten Sie nicht, dass sich Ihre Maßnahmen innerhalb von nur einem Jahr auszahlen." Viele Unternehmen - vor allem aus dem Handel - hofften darauf, dass die Wirksamkeit jeder Initiative sofort sichtbar wird. Dass könne zwar bei einigen Demo- und Testplattformen der Fall sein - aber größere digitale Transformationsvorhaben seien immer langjährige Projekte.

In Großunternehmen mit etablierten strategischen Planungsprozessen komme es für Transformierer darauf an, sich der entsprechenden Hebel zu bedienen, will sagen mit dem eigenen Vorhaben Teil diese Planung zu werden.

Schwieriger, sagt Forrester, ist die Lage in kleineren, kurzsichtigeren Organisationen. Dort sei es oft unerlässlich, bei den Chefs zunächst Begeisterung für das Digitalisierungsthema zu wecken, nur so würden diese sich auf einen mehrjährigen Ansatz einlassen.

4. Lineare Planung vergessen - vierteljährliches statt jährliches Reporting

Vierte und letzte Umsetzungsempfehlung: nicht alle Schritte langfristig planen. Die rasante Veränderung des Umgangs der Kunden mit technischen Geräten und mit Plattformen mache es unmöglich, exakt vorherzusehen, welcher digitale Kontakt zum Konsumenten für das eigene Business in zwei oder drei Jahren Geschäftsentscheidend sein wird.

Die "Digitalisierung umarmen" könne deshalb nur heißen, von der linearen Planung früherer Jahre ebenso wegzukommen wie von jährlichen Budget- und Auslieferungszyklen, stattdessen sei vierteljährliches Reporting ein geeigneter Rhythmus.