TPM, APM, xPM, MPx

Projektmanagement-Methoden im Vergleich

26.02.2024 von Ilias Ortega

Damit ein IT-Projekt nicht scheitert, sollte die richtige Methode bereits in Vorfeld gewählt werden. Eine Erklärung verschiedener Methoden mit Anwendungsfällen sowie eine Tabelle, die durch den Auswahlprozess leitet.

Traditionelles Projektmanagement
Agiles Projektmanagement
Extremes Projektmanagement
Kriterien zur Wahl der richtigen Methode (inkl. Tabelle)

Obschon sich die Methoden des Projektmanagements seit mehr als 50 Jahren weiterhin stark verbreiten, versagen gemäß Standish Group Chaos Report mehr als 50 Prozent der IT-Projekte, weil Zeit-, Kosten- und Funktionalitätsziele verfehlt werden. Etwas mehr als 30 Prozent der Projekte werden abgebrochen. Lediglich etwas mehr als 15 Prozent der Projekte werden erfolgreich abgeschlossen, unter Einhaltung von Kosten-, Termin- und Funktionalitätszielen.

Gescheiterte Projekte zeigen folgende Eigenschaften auf:

Unvollständige Anforderungen
Fehlende Kundenmitwirkung
Mangel an Ressourcen
Unrealistische Erwartungen
Fehlende Unterstützung durch das Management
Wechselnde Anforderungen
Fehlende Planung
Überflüssige Anforderungen
Mangel an IT-Management
Technischer Analphabetismus

Die oben gemachten Anmerkungen deuten darauf hin, dass Kundenmitwirkung und Anforderungen den Projekterfolg am stärksten beeinflussen. Erfolgskritische Projekte sollten daher auf eine möglichste starke Kundenmitwirkung sowie auf die Erfüllung wechselnder Anforderungen setzen.

APM: 5 Faktoren für den Erfolg von Projekten (Projektmanagement)

Projektmanagement
Die Association for Project Management (APM) hat für die Studie "Conditions for project success" 850 Projekt-Verantwortliche aus Wirtschaft und Öffentlicher Hand nach den Erfolgsfaktoren befragt.

Fünf Faktoren
Insgesamt kristallisierten sich zwölf Faktoren heraus. Fünf davon gelten als besonders relevant: Planung, Teamzusammensetzung, Zieldefinition, Governance und der Wille zum Erfolg.

Faktoren 1 bis 6
Außerdem spielen Sponsoren und Funding eine Rolle ...

Faktoren 7 bis 12
... sowie Methoden und Tools, die Unterstützung des gesamten Unternehmens, die Endanwender, Standards und alle Lieferanten, die mit dem Projekt zu tun haben.

Erfolgsquote
Lediglich 22 Prozent der Projekte gelten als voller Erfolg.

Theorie und Praxis
Alle genannten Erfolgsfaktoren seien den Projektleitern bekannt, schreibt die APM. Mit der Umsetzung dessen in der Praxis sind sie dann nicht immer zufrieden.

Doch gerade traditionelle Methoden des Projektmanagements, wie die Wasserfall-Methode sind dazu wenig geeinigt. Rasche Veränderungen von Wirtschaft und Technologie, unklare geschäftliche Ziele sowie die Handlungen von Wettbewerbern erschweren die vollständige Erfassung von Anforderungen bei Projektbeginn. Ohne genaue Anforderungen lässt sich der Projektstrukturplan nicht ableiten, den traditionelle Projektmanagement-Methoden voraussetzen. Die Methoden des agilen Projektmanagements tragen diesem Sachverhalt Rechnung: sie enthalten Mechanismen, um die Kundenmitwirkung zu gewährleisten und kurzfristige Änderungen der Anforderungen und ihrer Prioritäten rasch einzubeziehen.

Die agilen Methoden des agilen Projektmanagements breiten sich rasant aus, doch die Mehrzahl der Projekte, die für agile Methoden angezeigt sind, werden weiterhin nach traditionellen Methoden realisiert. Dies kann zu Projektversagen und vermeidbarer Verschwendung führen. Denn die Methode des Projektmanagements sollte auf das Projekt und die wirtschaftliche Umwelt optimal ausgerichtet sein. Daher ist ein Vorgehen angezeigt, um die für ein konkretes Projekt passende Methode des Projektmanagements gezielt auszuwählen. Die Matrix der Projektmanagement-Landschaft kann dabei helfen.

Projektmanagement-Landschaft

Gemäß Anregung des Projektmanagement-Gurus Robert K. Wysocki lassen sich Projekte nach den Kriterien "Ziel" und "Lösung" in einer Projektmanagement-Landschaft (Abbildung 1) anschaulich klassifizieren. Für jedes Kriterium sind dort zwei Werte möglich: das Ziel (d.h. die Anforderungen) ist entweder klar oder unklar spezifiziert; und die Lösung ist entweder vollständig oder unvollständig bekannt. Daraus resultieren Quadranten, die durch folgende Methoden des Projektmanagements besetzt sind:

Traditionelles Projektmanagement, TPM
Agiles Projektmanagement, APM
Extremes Projektmanagement, xPM
Emertxe Projektmanagement, MPx

Abb. 1: Projektmanagement-Landschaft
Foto: Ilias Ortega

TPM-Quadrant
Traditionelle Projekte im TPM-Quadranten haben klare Ziele und vollständig bekannte Lösungen. Es handelt sich oft um einfache, wiederkehrende Projekte. Die Anforderungen sind bekannt und in detaillierten Arbeitspaketen beschrieben. Die herkömmliche Wasserfall-Methode des Projektmanagements eignet sich gut dafür. Für Projekte in diesem Quadranten sind etablierte und ausgereifte Methoden verfügbar.

APM-Quadrant
Im APM-Quadranten befinden sich agile Projekte mit klaren Zielen und unvollständig bekannten Lösungen. Die Lösungen sind dabei wenig bis größtenteils bekannt. Die Ungewissheit der Lösungen führt zu höheren Risiken als bei Projekten, die mit traditionellen Methoden realisiert werden. Weil die Lösungen unvollständig bekannt sind, lassen sich die Anforderungen nicht klar und vollständig beschreiben. Projekte in diesem Quadranten erfordern besondere Methoden zur iterativen Lösungsfindung. Die Lösungsfindung ist auch hier Bestandteil des Projektumfangs.

xPM-Quadrant
Der xPM-Quadrant enthält Projekte hoher Ungewissheit: unklare Ziele gekoppelt mit unvollständig bekannten Lösungen. Das Risiko, dass diese Projekte versagen ist besonders hoch. Hier handelt es sich u.a. um Innovationsprojekte oder um Projekte der Forschung und Entwicklung (F&E). Besondere Methoden wie z.B. das Design Thinking helfen dabei, auf das Ziel und die Lösung iterativ zu konvergieren. Projekte in diesem Quadranten haben die Frage zu beantworten, ob sie einen geschäftlichen Nutzen liefern.

Ein bekanntes Beispiel dieser Projektkategorie sind Post-It-Zettel: die Firma 3M fand erst nach mehreren Jahren eine geschäftlich relevante Anwendung für den Klebstoff, der bei Post-It-Zetteln verwendet wird. In diesem Beispiel ist der Klebstoff die Lösung, während der Post-It-Zettel das Ziel darstellt.

MPx-Quadrant
Projekte im MPx-Quadranten verbinden ein unklares Ziel mit einer vollständig bekannten Lösung. Der von Wysocki vorgeschlagene Begriff Emertxe (MPx) steht für xPM in umgekehrter Reihenfolge. Hier kann es sich um Technologien (Lösungen) handeln, für die geschäftliche Anwendungen (Ziele) gesucht werden. Wie bei Projekten des xPM-Quadranten, handelt es sich hier z.B. um hochriskante F&E-Vorhaben.

Ein Beispiel dafür ist die Technologie der Radio Frequency Identification (RFID) zur Kennzeichnung von Waren. Die Technologie stellt die Lösung dar, während die geschäftliche Anwendung der Technologie für das gesuchte Ziel steht. Das Modelabel Zara nutzt z.B. die Funktechnologie der RFID um die Lieferkette zu verfolgen und damit die Verfügbarkeit von Kleidungsstücken in Filialen abzufragen.

Traditionelles Projektmanagement

Projekte nach traditioneller Methode werden in einzelnen Schritten einer starren Abfolge ausgeführt: z.B. Initiierung, Planung, Ausführung, Monitoring und Abschluss. Jeder Schritt wird abgeschlossen und abgenommen bevor der nächste folgt. Hauptelemente dieser Methode sind:

detaillierte Planung zu Projektbeginn
sequentielle Prozesse
detaillierte Dokumentation (z.B. von Anforderungen, Arbeitspaketen, Abläufen usw.).

Ausgereifte Tools und Vorlagen erleichtern das Management von traditionellen Projekten. Als wichtigste Vorteile dieser Methode gelten: präzis definierte Ziele, steuerbare Prozesse, umfassende und detaillierte Dokumentation sowie klar zugeordnete Verantwortungsbereiche. Traditionelle Methoden eignen sich besonders für kleine sowie weniger komplexe Projekte. Schlagartige Änderungen einzelner Projektbestandteile erzwingen oft weitreichende Anpassungen des Projektplans.

Weil Kunden kaum in der Lage oder nicht gewillt sind, geschäftliche Ziele in Form von Anforderungen zu formulieren, besteht keine Gewährleistung, dass die umgesetzten Anforderungen die Ziele des Kunden tatsächlich erfüllen. Das Risiko, dass der Kunde mit dem Projektergebnis nicht zufrieden ist, ist deshalb groß. Bei Abbruch des Projekts liegt oft kein brauchbares oder verwertbares Projektergebnis vor, da die Umsetzung aller Anforderungen Voraussetzung zur Erreichung des Projektziels ist.

Was ist was im Projektmanagement

5 Projektphasen
Es gibt fünf verschiedene Phasen eines Projekts: Initiierungsphase, Planungsphase, Ausführungsphase, Überwachungsphase und Abschlussphase.

10 Wissensfelder
Innerhalb des Projektmanagements repräsentieren unterschiedliche Wissensfelder verschiedene Sammlungen von Konzepten, Begriffen und Handlungsempfehlungen für spezialisierte Bereiche des Projektmanagements. Insgesamt gibt es zehn verschiedene Wissensfelder, die die fünf Phasen eines Projektes überlagern. Die zehn Wissensfelder sind: Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management und Project Stakeholder Management.

Accepted Deliverables
Ein Accepted Deliverable (akzeptierter Liefergegenstand) kann ein fertiges Produkt, ein Dokument, Service oder jede Art von Ergebnis sein, das vom Projekt-Initiator oder einem anderen Berechtigten genehmigt wurde. Der Ausdruck kann sich auch auf Teile von Produkten, Dokumenten oder Services beziehen, die in einer Phase des Projekts gecancelt wurden. Entscheidend ist, dass diese Liefergegenstände vorher autorisiert wurden.

Business Need
Eine geschäftliche Notwendigkeit kann durch interne oder externe Faktoren entstehen. Zu diesen Faktoren zählen zum Beispiel: neue Regulatorien oder rechtliche Anforderungen, technologischer Fortschritt oder technologische Grenzen, Markt- oder Wettbewerbsveränderungen. Der Business Need wird als Input innerhalb des SOW (Statement of Work) verstanden.

Change Control Board (CCB)
Das Change Control Board - auch unter dem Begriff Änderungssteuerungsmanagement bekannt - versteht man eine formelle Gruppe, die dazu da ist, Change Requests (siehe nächstes Bild) von Seiten des Projektteams zu überprüfen, planen, abzusegnen oder zu kommunizieren.

Change Requests
Unter Change Requests versteht man formelle Anfragen, die das Projektteam an die Änderungssteuerungsgruppe (CCB) richtet, um entweder eine Handlung zu verhindern oder zu korrigieren, Mängel auszuräumen oder Änderungen an Prozessen, Kosten oder Budgets durchzuführen. Diese Change Requests werden als Output innerhalb des integrierten Änderungssteuerungsprozesses verstanden.

Close-out-Phase
Im Projektmanagement ist die Close-out-Phase - oder Abschlussphase - die finale Stufe, in der die Projektaktivitäten zum Abschluss gebracht werden. Dazu gehört beispielsweise die Dokumentation der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Projekt-Zuständigkeiten und -Verbindlichkeiten werden mit dieser Phase beendet. Auch die Dokumentierung von Erfahrungswerten gehört zur Close-out-Phase.

Composite Organization
Die Composite Organization ist eine Organisationsform, die sich dadurch auszeichnet, dass eine Ebene des mittleren Managements besteht. Von dieser Ebene aus besteht eine Interaktion mit Projektmanagern aller Ebenen.

Cost Forecasts
Kostenschätzungen stellen die gegenwärtigen Kosten einer Kostenbasis gegenüber. Sie werden dazu benutzt, den ETC (estimate to complete oder gschätzter Restaufwand) zu berechnen. Normalerweise wird eine Kostenschätzung in Form der CV (Cost Variance) oder des CPI (Cost Performance Index) ausgedrückt.

Deliverables
Deliverables - also die Liefergegenstände - sind im Regelfall greifbare Produkte oder Projekt-Ergebnisse, die sowohl eindeutig identifzierbar, als auch verifizierbar sind und für den Abschluss des Projekts (oder Teile davon) notwendig sind.

Earned Value (EV)
Earned Value - der Fertigstellungswert - bemisst, wieviel Arbeit im Vergleich zum zuvor festgelegten Budget geleistet wurde.

Enterprise Environmental Factors
Unter Enterprise Environmental Factors versteht man interne Faktoren der Unternehmensumwelt, die das Ergebnis eines Projektes beeinflussen können. Solche Faktoren können sein: Gesetzesänderungen, interne Prozesse und Methoden, Technologie, Mitarbeiter sowie die Risikobereitschaft von Management oder Stakeholdern und die Unternehmenskultur.

Enterprise Project Management Office (EPMO)
Im Unterschied zum PMO (Project Management Office), handelt es sich beim EPMO um eine strategisch ausgerichtete Variante, deren Aufgabe es ist, die Ausführung von Projekten in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. Alle Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten werden daher auf die Erreichung der Geschäftsziele abgestimmt. Das soll sicherstellen, dass keine Projekte intiiiert werden, die keinen gesteigerten Wert für das Geschäft besitzen.

Executing Phase
Die Ausführungsphase eines Projektes beinhaltet die Durchführung der eigentlichen Schritte, die im Project Management Plan festgelegt wurden und für den Abschluss des Projekts zwingend erforderlich sind. Während dieser Phase kann es zu Veränderungen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Ressourcen kommen, die wiederum Change Requests hervorrufen können. Das kann eine Überarbeitung und/oder Anpassung des Project Management Plan erforderlich machen. In der Ausführungsphase wird ein bedeutender Teil des finanziellen Budgets verwertet, denn die eigentliche Arbeit findet hier statt.

Expert Judgment
Eine Expertenschätzung kann sowohl durch interne (Projektmanager, PMO), als auch externe (Prüfinstitutionen) Quellen erfolgen und bezieht sich auf die administrativen Handlungen, die zum Abschluss eines Projektes nötig sind.

Functional Organization
Die Functional Organization repräsentiert die in Unternehmen am häufigsten etablierte Hierarchie-Struktur: Jeder Mitarbeiter berichtet an einen Vorgesetzten und Abteilungen werden nach Wissensfeldern bzw. Expertise gegliedert. In dieser Art der Organisation werden Projekte folglich abteilungsspezifisch ausgewählt und abgeschlossen.

Initiating Phase
Die Initiierungsphase steht am Beginn eines jeden Projekts. Hier werden bestimmte Prozesse angestoßen, die nötig sind, um ein neues oder bereits bestehendes Projekt und dessen Umfang zu definieren. In dieser Phase werden auch alle Details und Anforderungen der Projektarbeit, sowie dessen finanzielle Ressourcen festgelegt. Die am Projekt beteiligten Stakeholder werden ebenfalls in der initiating phase identifiziert.

Integrated Change Control Process
Der integrierte Änderungssteuerungsprozess bezeichnet den Prozess der Überprüfung, Steuerung, Freigabe, Kommunikation und Dokumentation von spezifischen BEreichen des Projekts - zum Beispiel Liefergegenstand, Dokumente oder Pläne.

Matrix Organization
Die Matrix-Organisation kombiniert funktionelle und projektbezogene Merkmale und kann - je nach Einfluss des Managements auf verschiedenste Bereiche - schwach, ausgeglichen oder stark ausgeprägt sein. Wenn das Management in bestimmten Bereichen mehr Einfluss ausübt als in anderen, kann eine Matrix-Organisation geschwächt werden. Wenn das Management hingegen in jedem funktionalen Bereich Synergien anstrebt, um zufriedenstellende Projektergebnisse zu gewährleisten, die im Einklang mit den Geschäftszielen stehen, kann die Matrix Organization ihre Stärken voll und ganz ausspielen.

Monitoring and Controlling Phase
In der Überwachungsphase eines Projekts werden Prozesse angestoßen, die zur Messung und Analyse des Projektfortschritts und der Projektplanung nötig sind. Die in der Planungsphase festgelegten Parameter werden hier nochmals überprüft. Die Identifikation von Problemen oder Änderungs-Erfordernissen kann an diesem Punkt einen beträchtlichen Dokumentations-Aufwand verursachen. Zudem können weitere Abnahmen bzw. Freigaben nötig werden, falls Änderungen am Project Management Plan erforderlich werden. Die Überwachungsphase zieht sich über die Dauer des gesamten Projekts - ab der Ausführungsphase.

Organizational Process Assets
Unter dem Begriff Organizational Process Assets versteht man die Eingangs- und Ausgangswerte von Organisationsprozessen. Dazu gehören interne Prozesse, Planungen oder Datenbanken eines Unternehmens.

Organizational Project Management (OPM)
Das Organizational Project Management (OPM) bezeichnet eine strategisch ausgerichtete Ausführungsumgebung. Diese verstrickt Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement mit internen Methoden und Erfahrungswerten, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, einen Wettbewerbsvorteil und optimale Ergebnisse zu erlangen.

Planned Value (PV)
Der Planned Value (PV) - oder geplanter Wert - bezeichnet das freigegebene Budget für eine geplante Arbeit. Auch wenn das Budget für ein geplantes Projekt in jeder Phase der Projektarbeit zugeteilt wird, lässt sich mit Hilfe des PV ermitteln, wieviele und welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt der Projektarbeit bereits erfüllt sein sollten.

Planning Phase
Die Planungsphase folgt auf die Initiierungsphase eines Projekts. Hier werden verschiedene Prozesse angestoßen, die zu Tage fördern sollen, wieviel Aufwand, Arbeitseinsatz und welche Zielvorstellungen einem Projekt innewohnen. In dieser Phase wird beispielsweise auch der Project Management Plan und andere Dokumente, die zum Abschluss erforderlich sind, erstellt. Die Planungsphase ist also von essentieller Bedeutung für die Projektarbeit. Ihr Ziel ist es, Methoden, Hanldungen, Zeit- und Kostenaufwand, Qualitätserfordernisse und Risiken eines Projekts zu definieren und dokumentieren, um die Projektarbeit strategisch ausrichten zu können. Entsprechend sollten Projektmanager in die Planungsphase besonders viel Zeit und Aufwand stecken, um das Risiko von Fehlern, Mehrarbeit und dem Scheitern des Projekts möglichst gering zu halten.

Portfolio Management
Um strategische Anforderungen zu erfüllen, können Unternehmen Projekte, Programme oder Sub-Portfolios gruppieren, organisieren oder priorisieren. Das Portfoliomanagement ähnelt dem Programmmanagement in Projekten, allerdings mit einem deutlich stärkeren Fokus auf die gesamtstrategische Ausrichtung.

Product Scope
Unter dem Product Scope versteht man die dokumentierten Einzelheiten eines Produkts, Services oder Ergebnisses. Der Product Scope wird auch als Input im SOW (Statement of Work) verstanden.

Program Management
Wenn ein Unternehmen verschiedene, ähnliche Projekte, Aktivitäten oder Programme fährt, können diese gruppiert und gemeinsam gemanagt werden, weil das in der Regel effizienter ist. Das versteht man unter Programmmanagement in Projekten.

Project
Im Projektmanagement wird ein Projekt definiert als eine temporäre Aktion, deren Zweck die Erschaffung / Gestaltung eines eigenständigen Produkts, Services oder Ergebnisses ist. Ein Projekt muss einen definierten Beginn und ein Ende aufweisen. Dabei kann sich das Projekt über einen kurzen oder längeren Zeitraum erstrecken - es ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Initiiert werden Projekte in der Regel von Personen oder Gruppen, die nicht direkt beteiligt sind - etwa der Vorstand eines Unternehmens.

Project Charter
Das Project Charter bzw. der Projektauftrag, ist das erste formale Dokument, das vom Initiator eines Projekts erstellt wird. Der Projektauftrag berechtigt einen Projektmanager den Launch in die Wege zu leiten und für die Bereitstellung der nötigen Ressourcen zu sorgen. Der Zweck des Project Charter ist es, die für das Projekt nötigen Aktivitäten vorherzusagen bzw. einschätzen zu können. Parameter, die ein Projektauftrag beinhaltet sind beispielsweise Start- und Endzeitpunkt des Projekts oder die Schlüsselfaktoren für dessen Erfolg.

Project Communications Management
Project Communications Management - zu deutsch Projektinformationsmanagement - stellt ein Wissensfeld des Project Managements dar. Hierbei geht es um die Planung, Ausführung und Überwachung der projektinternen Kommunikation.

Project Cost Management
Das Wissensfeld Kostenmanagement in Projekten bezieht sich auf alle Aspekte der Budgetierung und des Controllings der Projektarbeit.

Project Governance
Unter dem Begriff Project Governance versteht man ein Framework, das dem Projektteam Prozesse, Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, die den erfolgreichen Abschluss des Projektes gewährleisten sollen.

Project Human Resource Management
Das Personalmanagement in Projekten bezeichnet die Planung und das Management aller HR-Angelegenheiten, die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen.

Project Integration Management
Das Wissensfeld des Integrationsmanagements in Projekten beinhaltet die Erstellung von grundlegenden Dokumenten sowie die Steuerung, Überprüfung und das Management der gesamten Projektarbeit.

Project Lifecycle
Der Lebenszyklus des Projekts umfasst eine Reihe von Projekt-Phasen bzw. Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphase sowie den Abschluss des Projekts.

Project Management (PM)
Wenn Projektmanager und Projektteams spezifische Prozesse, Wissen und Fertigkeiten, Techniken und Tools sowie Inputs und Outputs dazu nutzen, Projekt-Anforderungen erfolgreich erfüllen zu können, nennt man das Projektmanagement.

Project Management Office (PMO)
Ein Projektmanagementbüro (PMO) bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die damit betraut ist, Projekte, Programme und Portfolios innerhalb von Organisationen zu managen, zu unterstützen oder zu überprüfen.

Project Management Plan
Sobald der Projektauftrag abgesegnet ist, wird der Projektmanagementplan erstellt. Basierend auf dem Inhalt des Project Charter werden die Einzelheiten des Projekts und seine Parameter hier noch einmal in aller Ausführlichkeit dargelegt. Dieses Dokument sollte Basis-Informationen zu Projektumfang, -Zeitplan und -Kosten beinhalten. Zudem sollten auch spezifische Pläne zu jedem Wissensfeld darin enthalten sein. Darüber hinaus kann der Project Management Plan auch Detailinformationen zu Abläufen, Aufgaben und Entscheidungsfindungen beinhalten. Der Projektmanagementplan ist eines der wichtigsten Dokumente beim Project Management.

Project Manager (PM)
Ein Projektmanager ist ein Individuum, das vom Unternehmen, das ein Projekt anstoßen möchte, verpflichtet wird. Der PM ist dabei nicht nur für die Leitung seines Teams verantwortlich, sondern auch dafür, das Projekt zu überwachen und Hilfestellung zu leisten, um einen erfolgreichen Projektabschluss herbeizuführen.

Project Procurement Management
Das Wissensfeld des Beschaffungsmanagements in Projekten beinhaltet die Planung, Durchführung und Überwachung aller Beschaffungsmaßnahmen im Rahmen der Projektarbeit. Dabei erstreckt sich das Project Procurement Management über alle fünf Projekt-Phasen.

Project Quality Management
Das Qualitätsmanagement in Projekten erstreckt sich über die Phasen der Planung, Ausführung und Überwachung eines Projekts. Dieses Wissensfeld befasst sich mit Qualitätskontrolle.

Project Risk Management
Vor allem in der Planungs- und Überwachungsphase von Projekten kommt dieses Wissensfeld zum Einsatz. Es umfasst die Risiko-Analyse und -Abwehr innerhalb eines Projekts.

Project Scope
Der Project Scope - zu deutsch Projektumfang - bezeichnet den Umfang der Arbeit, der nötig ist, um ein Produkt oder einen Service fertig zu stellen und beinhaltet auch die Parameter und Limitationen eines Projekts.

Project Scope Management
Das Wissensfeld Inhalts- und Umfangsmanagement von Projekten kommt während der Planungs- und Überwachungsphase zur Anwendung und befasst sich mit Sammlung und Definition von detaillierten Anforderungen des Projekts. Die Erstellung von Schlüssel-Dokumenten sowie die Validation und Kontrolle der Projektergebnisse gehören ebenfalls zum Project Scope Management.

Project Stakeholder Management
Das Wissensfeld des Stakeholdermanagements in Projekten erstreckt sich von der Initiierungs- bis hin zur Überwachunsgphase eines Projekts und deckt die Identifizierung, Überwachung und das Management aller Stakeholder und ihrer Interessen ab.

Project Stakeholders
Stakeholder eines Projektes können sowohl Mitglieder des Projektteams als auch externe oder interne Personen der Organisation sein, die das Projekt angestoßen hat.

Project Team
Das Projektteam bezeichnet eine Gruppe von Individuen, bestehend aus einem Projektmanager, internen Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen und anderen, externen Stakeholdern, die zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind.

Project Time Management
Das Zeitmanagement in Projekten deckt die Planung, Schätzung und Einteilung von Zeit ab. Das Project Time Management erstreckt sich über die Planungs- und Überwachungsphase von Projekten.

Project-based Organizations (PBO)
Project-based Organizations zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Arbeitsabläufe in Projekten statt in Abteilungen organisieren. So lässt sich die Hierarchie flach, Konflikte und Bürokratie klein halten. Die getane Arbeit wird an Projektergebnissen gemessen, was zur Auflösung von Silos beitragen kann.

Projectized Organization
Eine Projectized Organization ist das Gegenteil einer Functional Organization. In dieser Art der Organisation interagieren Abteilungen häufig mit Projektmanagern. Der Fokus liegt dabei auf der Erfüllung strategisch ausgerichteter Projektziele. In dieser Art der Organisation gibt es für gewöhnlich keine Abteilungen mit Indvidualzielen.

Schedule Performance Index (SPI)
Der SPI wird benätigt, um zu berechnen, wie effizient ein Projektteam seine Zeit nutzt. Für die Berechnung des SPI dividiert man die Größen EV (Earned Value) und PV (Planned Value).

Schedule Variance (SV)
Die Schedule Variance (SV) misst zu einem definierten Zeitpunkt, wie sich ein Projekt fortentwickelt. Hier wird ermittelt, ob die geleistete Projektarbeit dem festgelegten Zeitplan gerecht wird. Die SV kann auch definiert werden, als die Abweichung zwischen EV (Earned Value) und PV (Planned Value). Die Formel zur Berechnung lautet: SV = EV - PV.

Scheduled Forecast
Ein Scheduled Forecast bezeichnet die geschätzte Zeit, um eine Aktivität abzuschließen. Gemessen wird er an der zugrunde liegenden Planung, ausgderückt typischerweise in Form der SV oder des SPI.

Sponsor
Der Begriff Sponsor bezeichnet im Projektmanagement ein Individuum oder eine Gruppe von Individuen, die ein Projekt oder Ressourcen des Projekts unterstützen. Sponsoren assistieren zudem dem Projektmanager, falls unvorhergesehene Probleme auftreten.

Statement of Work (SOW)
Das Statement of Work (SOW) - zu deutsch auch Leistungsberschreibung - ist eine Beschreibung der Leistungen, die im Laufe eines Projekts erbracht werden sollen - zum Beispiel in Form von Produkten, Services oder Ergebnissen.

Strategic Plan
Unter dem Strategic Plan versteht man alle projektbasierten und dokumentierten, formellen oder informellen Unternehmensziele. Diese Entscheidungen, Aktivitäten und Projekte sollten stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Das SOW sollte entsprechend auf Grundlage des strategic plan entstehen.

Work Performance Data
Work Performance Data - oder Arbeitsleitungsinformationen - stellen Daten zu allen arbeitsrelevanten Aktivitäten zur Verfügung.

Agiles Projektmanagement

Agile Projekte basieren auf einem kundenorientierten, teambasierten und iterativen Vorgehen, das auf die rasche Bereitstellung nutzbarer Funktionalitäten ausgerichtet ist. Die Hauptmerkmale agilen Projektmanagements sind:

iteratives, zyklisches Vorgehen im Rahmen von sog. Sprints mit einer Maximaldauer von einem Monat
konsequente Kundenorientierung dank regelmäßigem Kunden-Feedback
flexibler Anforderungskatalog, auf aktuellen geschäftlichen Zielen und Prioritäten ausgerichtet
selbstorganisierte, funktionsübergreifende Teams
regelmäßige Bereitstellung nutzbarer Features, die auf das Projektziel konvergieren

Änderungen in letzter Minute lassen sich im Rahmen agiler Projekte problemlos aufnehmen, ohne Zeitplan und Projektumfang zu beeinträchtigen. In Kontrast zu traditionellen Projekten, liegen bei Abbruch des Projekts nutzbare Funktionalitäten vor.

Extremes Projektmanagement

Bei Projekten des extremen Projektmanagements geht es um:

komplexe und ungewisse Vorhaben deren Ziel zum großen Teil unbekannt und deren Lösung bekannt oder unbekannt ist.
Projekte, die kein Fertigstellungsdatum haben und spekulativ sowie hochriskant sind.

Anstelle eines zu Projektbeginn festgelegten Ziels, geht es hier darum, ein erstrebenswertes Ziel im Verlauf des Projektes iterativ zu entdecken. Das Projektziel wird im Verlauf des Projekts schrittweise erarbeitet. Bei extremen Projekten sind die Aktivitäten des Entdeckens und Lernens zentral. Kreativität spielt hier eine zentrale Rolle.

Die Ungewissheit extremer Projekte zeigt sich in der unbekannten Dauer und den ungewissen Kosten. Die Versagensquote extremer Projekte ist hoch und die erreichten Ziele können signifikant von den erwarteten abweichen.

Ein einfaches Beispiel eines extremen Projektes ist die Suche nach nutzbringenden geschäftlichen Anwendungen von Standardsoftware. Hier ist die Software die bekannte Lösung, während die Anwendung das unbekannte Ziel darstellt. Hochkomplexe extreme Projekte sind in der Grundlagenforschung und in der F&E anzutreffen. Dort kann es z.B. darum gehen, ein (noch unbekanntes Wirkmittel) zu einer (unbekannten) Krebserkrankung zu entdecken.

Methode des Projektmanagements auswählen

Der Einsatz der geeigneten Methode des Projektmanagements ist für den Erfolg eines Projekts maßgebend. Die Auswahl der Methode sollte daher nach relevanten Kriterien geschehen. Die oben erläuterte Matrix der Landschaft des Projektmanagements liefert einen guten Ausgangspunkt dafür. Die untenstehende Tabelle listet weitere Kriterien auf, die bei der Auswahl der optimalen Methode hilfreich sind.

Tabelle: Kriterien zur Wahl der Methode des Projektmanagements


	Traditionell	Agil	Extrem
Kundenmitwirkung	-Gering und punktuell - Vor Projektbeginn und bei Meilensteinen	- Hoch und kontinuierlich - Während gesamten Projekts	- Sehr hoch und kontinuierlich - Während gesamten Projekts
Ziel	- Bei Projektbeginn klar - Detailliert -Starr, Änderungen stark erschwert	- Bei Projektbeginn klar - Details während Projekt ausgearbeitet - Flexibel, Änderungen jederzeit möglich	- Unklar, während Projekt entdeckt - Details während Projekt ausgearbeitet - Flexibel, Änderungen jederzeit möglich
Lösung	- Klar - Detailliert	- Unklar - Details während Projekt ausgearbeitet	- Klar bis unklar, während Projekt entdeckt - Details während Projekt ausgearbeitet
Team	- Übergeordnete Koordination - Synchronisation beschränkt auf Übergabestellen	selbstorganisierte, funktionsübergreifende Teams	selbstorganisierte, funktionsübergreifende Teams
Entscheidungs-kompetenz	Bei Projektmanager	Beim Projektteam	Beim Projektteam
Eskalations-management	Bei Problemen, Eskalation auf übergeordnete Hierarchiestufe	Bei Problemen, gemeinsame Lösungsfindung durch Team	Bei Problemen, gemeinsame Lösungsfindung durch Team
Finanzierung	- Oft Fixpreis - Riskant, falls Ziel und Lösung nicht im Detail ausgearbeitet	Am besten nach Aufwand oder flexiblem Modell	Am besten nach Aufwand oder flexiblem Modell
Risiko	- Gering, bei einfachen Projekten und wenn Ziel und Lösung detailliert sind - Hoch, bei komplexen, innovativen Projekten und bei wesentlichen Zieländerungen	- Gering, auch bei komplexen, innovativen Projekten - Projektergebnis nach jeder Iteration geprüft	- Hoch, v.a. wenn Ziel unklar ist - Projektergebnis nach jeder Iteration geprüft
Projektergebnis	- Nutzbares Projektergebnis liegt erst bei Projektabschluss vor - Bei Projektabbruch liegt kein nutzbares Projektergebnis vor	- Nutzbares Projektergebnis liegt nach jeder Iteration vor - Auch bei Projektabbruch liegt ein nutzbares Projektergebnis vor	- Nutzbares Projektergebnis liegt nach jeder Iteration vor - Auch bei Projektabbruch liegt ein nutzbares Projektergebnis vor

Fragen, die zu klären sind

Es lässt sich keine im Sinne einer "Einheitsgröße" für alle Projekte passende Methode des Projektmanagements angeben. Deshalb sollte die Methode des Projektmanagements für jedes Projekt situativ und individuell bestimmt werden. Mit der Landschaft des Projektmanagements lässt sich die Methode des Projektmanagements gemäß den Ausprägungen von "Ziel" und "Lösung" in einem ersten Schritt bestimmen. Die Wahl lässt sich in einem zweiten Schritt nach Fragestellungen wie die folgenden validieren:

Ist der Kunde gewillt und in der Lage, während des Projekts eng mitzuwirken?
Ist eine kurze Time-to-Market wichtiger als ein Release mit allen Features?
Handelt es sich um ein dynamisches, volatiles Vorhaben, bei dem häufige und schlagartige Änderungen der Anforderungen zu erwarten sind?
Ist das Projekt hohen und unbekannten Risiken ausgesetzt?
Wie komplex ist das Projektvorhaben?
Wie groß ist die Erfahrung mit vergleichbaren Aufgabenstellungen?

Um den Projekterfolg weiter abzusichern, sollen nicht zuletzt die Präferenzen der Beteiligten bei der Wahl der Methode des Projektmanagements beachtet werden. (bw)