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In der Vergangenheit stand die Optimierung des IT-Budgetierungsprozesses auf der CIO-Agenda nicht sehr weit oben. In der Regel wurden Vorjahresbudgets als Planungsgrundlage verwendet.
Ungeachtet eines wirtschaftlichen Aufschwungs wurden IT-Budgets oft weiterhin gekürzt oder sind über Jahre innerhalb minimaler Bandbreiten begrenzt.
Diese disproportionale Entwicklung kann aufgrund der nachfolgend aufgelisteten Effekte von CIOs nicht unbegrenzt lange durchgehalten werden:
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Aufgrund mangelnder Budgets können Anforderungen aus dem Business nicht mehr abgearbeitet werden und es kommt zu einem Investitionsstau mit wiederum negativen Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung.
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Etablierte Demand-Prozesse werden vom Business nicht mehr ernst genommen und sind dadurch nicht mehr effektiv, da ein großer Teil der Anforderungen nicht mehr umgesetzt werden kann.
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Die Beziehung zwischen dem Business und der IT verschlechtert sich zunehmend aufgrund von Enttäuschungen und Frust über nicht umgesetzt Anforderungen - eine Zunahme von Schatten-IT im Business ist eine häufige Folge.
Kennzeichen des Funding-Modells
CIOs erwägen daher neue Modelle, um im Hinblick auf die IT-Budgetierung wieder in einen agierenden Modus umzuschalten. Eine radikale Methode besteht darin, sich mit Finance auf ein Basisbudget für den IT-Betrieb sowie für Pflichtprojekte - die zum Beispiel ihren Ursprung in regulatorischen Anforderungen haben- zu einigen. Demgegenüber sollen IT-Projekte vom Business finanziert werden. Der CIO bekommt hierzu kein festes Budget mehr zugeteilt, sondern wirbt für große Initiativen beim Business. Ein solches Funding ist fester Bestandteil des jährlichen Budgetierungsprozesses, kann aber auch anlassbezogen initiiert werden.
Eine solche Änderung des Budgetierungsprozesses zieht zwei Kernaufgaben nach sich:
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Zunächst müssen Entscheidungsträger und Controller im Business überzeugt werden. Dies ist eine Herausforderung, da letztlich ein Teil des Planungsrisikos vom CIO in die Fachbereiche verlagert wird. Die Gespräche müssen insofern sorgfältig vorbereitet und eine klare Argumentationslinie muss aufgezeigt werden. Verkürzt könnte man sagen, dass das Business durch ein Mehr an Selbstbestimmtheit und die Sicherheit, dass Anforderungen zukünftig "on Demand" umgesetzt werden, gewinnt. Der CIO erzielt dadurch ein deutlich höheres Maß an Alignment mit dem Business.
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Darüber hinaus sind bestehende CIO-Prozesse umzugestalten - insbesondere der Demand-, Change- und Budgetierungsprozess.
Folge-Effekte für die IT
Das Funding-Modell setzt voraus, dass sich die IT regelmäßig und vermutlich intensiver als bislang mit dem Business austauscht und informationstechnologische Anforderungen diskutiert und erfragt - auch außerhalb des jährlichen Budgetierungszyklus. Im Ergebnis führt das dazu, dass das Maß der Ausrichtung am Business verbessert wird.
Innerhalb der IT wird sich dadurch eine stärkere Fokussierung auf Projekte und Innovationen durch IT einstellen. Dies wird einen kulturellen Wandel nach sich ziehen, der sich positiv auf die Motivation (und damit Retention) der Mitarbeiter auswirken wird.
Ohne Risiko ist eine solche Prozessänderung jedoch nicht. Der CIO muss sich flexibler im Hinblick auf seine Ressourcen aufstellen, so dass Verträge mit Dienstleistungsunternehmen und Freiberuflern im Hinblick diesbezüglich überprüft werden müssen. Zusätzlich ist die technische Infrastruktur auf Skalierbarkeit (Cloud Computing) zu überprüfen, da diese in Abhängigkeit von den Anforderungen des Business erhöht oder verringert werden muss.
Das Funding-Modell bedeutet für CIOs aber nicht, dass alle Anforderungen des Business unreflektiert umgesetzt werden. Im Gegenteil muss der CIO eine klare Strategie, klare Ziele und Vorgaben für die IT entwickeln. Nur so kann begründet über etwaige Ablehnungen oder alternative Lösungsansätze mit dem Business diskutiert werden.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die positiven Effekte die Risiken eindeutig überwiegen. Letztlich wird der CIO aufgrund knapper, oft unzureichender Budgets auf alternative Modelle zurückgreifen müssen. Das Funding-Modell bietet hierzu eine erfolgversprechende Alternative.
Sebastian Paas ist Partner bei KPMG im Bereich Performance & Technology.