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Weg mit den Formalitäten und rein ins Leben. Wer CIO werden will, braucht so viel praktische Erfahrung wie möglich. Das nützt mehr als Succession-Planning-Programme. Diese These vertritt zumindest Stephanie Overby auf unserer US-Schwesterpublikation CIO.com in dem Artikel "Take on leadership challenges for a CIO role". Overby stützt sich auf Gespräche mit IT-Managern, die das Magazin in diesem Jahr als "Ones-to-watch" einstuft.
Overbys Kritik läuft darauf hinaus, dass Succession-Planning-Programme zwar viel mit Plänen zu tun hätten, aber wenig mit Erfolg. Was nicht heißen soll, die gepriesenen Ones-to-watch seien planlos. Aber, wie beispielsweise Aspirant Paul Capizzi sagt, IT Vice President bei SBLI USA Mutual Life Insurance: "Ich nehme die Treppe, nicht den Fahrstuhl."
Capizzi berichtet, er habe in jedem seiner Jobs die Augen offen gehalten und so viel wie möglich gelernt. Glaubt man ihm, hat er jede Tätigkeit als Chance gesehen, sich in verschiedenste Bereiche einzuarbeiten. Nie hat er sich auf einer Position so verhalten, als sei dies nur ein Übergangsjob - auch wenn seine Ziele ehrgeizig waren und sind. Bei der SBLI USA ist er nun der zweithöchste IT-Entscheider - mit 36 Jahren.
Overby kennt einige solcher Überflieger. Vergleicht man ihre Aussagen, bleiben drei Faktoren hängen: Das sind neben der ständigen Lernbereitschaft kommunikative Fähigkeiten und der Mut, Fehler zu machen. Was voraussetzt, dass ein Unternehmen eine Firmenkultur pflegt, in der Fehler konstruktiv gelöst werden.
Stichwort Kommunikation: Simon Dunning, Managing Director of Demand Management bei Applied Materials, erinnert sich an ein großes SAP-Projekt, das er 2006 übernahm. Das Projekt war damals bereits angelaufen und Dunnings musste einige Änderungen vornehmen. Im Rückblick sagt er, er habe mehr kommunizieren müssen.
Kommunikation bedeutet dabei nicht nur Information, sondern auch Beziehungspflege. Denn neben der sachlichen Berichterstattung an alle Beteiligten sollten CIO-Kandidaten überall einen möglichst guten Eindruck hinterlassen, so die Ones-to-watch. Ihrer Erfahrung nach ist die Denke eines Teamplayers wichtiger als der Wunsch, in der Firma mit eigenen Leistungen zu prahlen.
Das leitet zum dritten Punkt über, der Fehlerkultur. Nichts mache so viel Zeit und Geld kaputt wie der Versuch, Fehler zu verschleiern, sagt John Meister, Senior Vice President und Group Head of Authorization and Data Base Engineering bei Mastercard Worldwide. Nach eigener Darstellung ist das nicht nur seine eigene Erfahrung, sondern auch die heutige Sichtweise auf seine Mitarbeiter. Er kreiere eine Kultur, in der Fehler "als kleiner Rückschlag auf einem langfristig erfolgreichen Weg" gelten, so Meister.
Ein guter CIO muss Intuition haben
Für Steve Finnerty, Vice President IT bei Applied Materials, heißt das auch, den Mitarbeitern grundsätzlich Hife anzubieten. "Ich frage die Leute immer, ob ich was tun kann", erklärt er. Seiner Erfahrung nach ermutigt ein offener Umgang mit Fehlern die Menschen dazu, das Problem zu besprechen - dann aber selbst zu versuchen, es zu lösen. "Meistens kommen sie dann selbst klar", sagt er.
Finnerty will die Herausforderungen auf dem Weg zum CIO nicht kleinreden. Der Job sei nicht einfach, sagt er. Sein etwas vager Rat an ehrgeizige Informatiker: "Eine gute Führungskraft muss Intuition haben."