Schluss mit der ewigen Rechtfertigung

"Kontinuität",antwortet Karl Landert auf die Frage nach dem wichtigsten Erfolgsfaktor. "Und natürlich der Track Record der IT", also "liefern, liefern, liefern". Mindestens drei Jahre dauere die Beobachtungsperiode für die IT und ihren Leiter durch Top-Management und Fachbereiche, so der CIO der Großbank Credit Suisse. So lange brauche es, damit sich Vertrauen entwickelt.

"Jeder CIO hat Projekte, die nicht erfolgreich waren. Doch wenn man über eine Zeitachse von mehreren Jahren liefert, ist die organisatorische Kontinuität mit dem Team sowie bei Vorgesetzten und Kollegen eine Grundvoraussetzung dafür, sich nicht immer rechtfertigen zu müssen." Die Phase der Rechtfertigung hat Landert abgestreift, nachdem er sich über Jahre erfolgreich das Vertrauen im Konzern erarbeitet und die Karriereleiter hochgearbeitet hat.

Business-Verantwortung für die IT

Mit der IT der Credit Suisse leitet Landert einen der größten IT-Arbeitgeber der Schweiz. Jeder vierte Arbeitsplatz dreht sich um Computer und Programme, Prozesse und Services. Weltweit rund 12 000 feste und freie Mitarbeiter stehen bei ihm auf der Gehaltsliste, hinzu kommen Outsourcing-Funktionen in Indien, vornehmlich für die Applikationsentwicklung.

Das CIO-Budget ist 2010 auf drei Milliarden Schweizer Franken gewachsen, und Landert selbst steht in der Pflicht: "Ich habe keine Gruppenkoordinationsfunktion, sondern eine direkte Business-Verantwortung für die IT", sagt der Manager, der seit knapp zehn Jahren für die Credit Suisse arbeitet und 2009 in die Geschäftsleitung aufstieg. Seine IT ist eigenständig und zentral geführt: "Die IT nicht mit anderen Logistikfunktionen zu mischen ist ein Meilenstein."

Anerkennung, Vertrauen und eine starke Position innerhalb der Organisation mit direktem Draht zum CEO: Viele CIOs suchen seit Jahren das, was Landert am Paradeplatz in Zürich gefunden zu haben scheint. Alignment, die Ausrichtung und Integration von IT und Business, gilt als der Heilige Gral der modernen Datenverarbeitung. Doch noch immer spielt die Rechtfertigung der IT eine wichtige Rolle in vielen Unternehmen - Rechtfertigung für Kosten, aufwendige Projekte und Prozessveränderungen, die beileibe nicht immer in eine Prozessoptimierung münden.

IT über den schmalen Grat des Controllings führen

Landert hingegen arbeitet derweil daran, "den Wunsch der Kollegen nach IT-Investitionen zu kanalisieren und verkraftbar zu machen". So gelang es ihm, die IT selbst im vierten Quartal 2008 – aufgrund der Finanzkrise ein Tiefpunkt für die gesamte Branche – ohne fatale Fehltritte über den schmalen Grat des Controllings zu führen. "Wir haben erkannt, dass aus der IT Wettbewerbsvorteile erwachsen", so der Physiker rückblickend. Und Appetit kommt bekanntlich beim Essen.

Allerdings räumt Landert ein, dass ein langer Weg zurückgelegt werden musste, um die "Rechtfertigungswellen" zu überstehen und zu diesem Punkt zu gelangen. Auch die Credit Suisse habe in der Vergangenheit Ansätze verfolgt, den Wert der IT isoliert zu kalkulieren, um die über Jahre gestiegenen Investitionen und Kosten zu rechtfertigen. "Bewährt hat sich das jedoch kaum."

IT allein habe keinen geschäftlichen Wert. Nur das Zusammenspiel mit dem Business schaffe einen Mehrwert, den es zu messen gilt. "Wir bewerten die Sparte, die durch IT unterstützt wird, denn schließlich ist die IT ein integraler Bestandteil des jeweiligen Geschäfts." Jetzt sei es seine primäre Aufgabe, mit den Kollegen aus den Fachbereichen das Richtige zu machen und die richtigen Investitionen in die Wege zu leiten.

Sein Instrumentarium an IT-Management-Tools ist kein Geheimnis, sondern dem normalen Werkzeugkasten eines CIOs entnommen. Die IT-Strategie der Credit Suisse ist eng mit den Geschäftsstrategien und Business-Plänen verwoben, die vor dem Aufsichtsrat präsentiert werden - alles aus einem Guss.

Fortschritte und Ergebnisse strategischer Initiativen werden mittels der Balanced Scorecard (BSC) bewertet und monatlich in der Geschäftsleitung besprochen, was sich positiv auf das Vertrauen auswirkt. "BSC ist heute Pflicht, keine Kür", sagt Landert. Verstärkt wird die Integration durch Ansätze wie CMMI und ITIL, denn sie stecken den Rahmen ab, wie etwa an Projekte herangegangen wird und wie Anforderungen erhoben werden.

Harte Arbeit, Persönlichkeit und Glück

Die durchgängige Modellierung vom Business zur IT legt schließlich die "gemeinsame Sprache" fest. Da die Fachbereiche inzwischen ihre Vorhaben auf Basis einer Business-Component-Modellierung einreichen, nahm die Transparenz der Prioritäten zu. "Das zu erreichen war und ist immer noch eine Anstrengung, aber wir sind hier sehr viel weiter gekommen", berichtet Landert. "Harte Arbeit, Persönlichkeit und Glück" gewährleisten seiner Ansicht nach die Integration der IT ins Geschäft.

Und natürlich eine gewisse Kondition, denn der Gipfel sei noch nicht bezwungen: "Das Thema Alignment wird uns auch in den kommenden Jahren antreiben", so der CIO der Credit Suisse. Womit sich der Kreis zur Kontinuität in der IT-Arbeit wieder schließt.