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Die Rolle des CIO war noch nie so wichtig wie heute. IT-Trends wie Sicherheit, Datenschutz, Cloud Computing, Machine Learning, Remote Work und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften haben die Bedeutung des CIO-Postens auf ein Niveau gehoben, das dem der anderen C-Level-Führungskräfte gleichkommt. Leider nimmt das Management in vielen Unternehmen die CIO-Funktion noch nicht so wahr.
Es liegt an den IT-Chefs selbst, ihre Rolle im Unternehmen zu erweitern, indem sie in Geschäftsbereiche vordringen, die früher als tabu galten oder bis vor kurzem noch gar nicht existierten. "Vorbei sind die Zeiten, in denen der CIO ein Back-Office-IT-Kostenmanager war", erklärt Chris Scheefer, Vice President of Intelligent Industry beim Beratungsunternehmen Capgemini Americas. Die CIO-Funktion von heute müsse sich anpassen und zu einem Geschäftsstrategen, einem digitalen Innovator und einem Orchestrator für das Business werden.
Die folgenden Schritte können IT-Chefs helfen, eine größere und lohnendere Rolle für sich selbst zu finden.
Positionieren Sie sich als Akteur des Wandels
Vom Front Office bis zum Back Office muss der CIO die Strategie greif- und messbar machen sowie als Change Agent neue Fähigkeiten und Talente ins Unternehmen einbringen. "Die Rolle des CIO besteht darin, durch den Einsatz digitaler Technologien Widerstandsfähigkeit und organisatorische Agilität aufzubauen", so Scheefer. Sie müsse als Motor fungieren, der neue Technologien und Innovationen in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil umwandelt.
Laut Scheefer liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, zu dem Mittel der C-Suite zu werden, um die Geschäftsstrategie und den Wandel schnell und skalierend voranzutreiben. "Das bedeutet, mehr als nur ein Mechanismus für die Bereitstellung und Verwaltung von Technologieprojekten zu sein", sagt er. Es gehe darum, eine ergebnis- und wertorientierte Perspektive mitzubringen, zusammen mit einem soliden Plan, um die Strategie ganzheitlich umzusetzen.
Zu oft arbeiten CIOs reaktiv und warten darauf, dass das Unternehmen auf sie zukommt. Laut Scheefer ist es wichtig, sich proaktiv zu engagieren und eine IT-Organisation aufzubauen, die in die Front-Office-Abläufe integriert ist. Das bedeutet, die Teams sind bei den wichtigsten strategischen Prioritäten eingebunden. Sie liefern den Stakeholdern im Business gemeinsame Metriken, um eine erfolgreiche Partnerschaft zu gewährleisten.
Fokus auf Ergebnisse, nicht auf Technologien
Viele Mitglieder der Führungsriege interessieren sich nicht sonderlich für Technologie, aber alle wollen wissen, wie Innovationen dem Unternehmen nützen können. "Verstecken Sie sich nicht im Keller", rät John Abel, CIO des Netzwerkausrüsters Extreme Networks. CIOs müssten sich mit den Interessenvertretern der Geschäftsleitung auseinanderzusetzen.
Abel schlägt vor, monatliche Meetings mit dem Führungsteam zu organisieren, um die IT-Planung und den Betrieb transparent zu machen. "Um eine größere Rolle zu spielen, ist es ein guter erster Schritt, sicherzustellen, dass Ihre Diskussionen für die Leute, mit denen Sie sprechen, relevant sind", sagt er. CIOs sollten wissen, welche Themen besonders brisant sind, und diese für den Dialog an den Tisch bringen. Auf diese Weise könnten IT-Chefs eine bessere Position im Unternehmen einnehmen und würden wahrscheinlicher in Entscheidungsprozesse mit einbezogen.
Geschäftswert schaffen
Wenn die IT-Abteilung anfängt, Mehrwert in Form von Gewinnen statt nur Kostensenkungen zu liefern, werden die Kollegen den CIO in einem neuen und positiven Licht sehen. "Das wird die Wahrnehmung der Rolle des CIO verändern", sagt Brian Jackson, Forschungsdirektor im Bereich CIO beim Technologieforschungs- und Beratungsunternehmen Info-Tech Research Group. Je mehr der CIO das Unternehmen mit technologischen Schlüsselfähigkeiten unterstütze, desto mehr werden die Kollegen ihren Erfolg mit einer starken Beziehung zur CIO-Funktion verbinden.
Laut Jackson erhalten CIOs einen Platz am Tisch, wo die großen Entscheidungen betroffen werden, wenn die IT Initiativen umsetzen kann, die das Geschäftsmodell des Unternehmens direkt verbessern. "Wenn CIOs in der Lage sind, neue Umsätze zu generieren, kundenorientierte Touchpoints zu schaffen und datengestützte Entscheidungsprozesse voranzutreiben, werden sie zum integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie," urteilt er.
CIOs sollten auch an Berufsverbänden teilnehmen, um sich mit Gleichgesinnten treffen zu können. "Es kann besonders aufschlussreich sein, Herausforderungen und Chancen mit anderen CIOs aus der gleichen Branche zu diskutieren", so Jackson. Dort fänden sich auch oft schnelle Lösung für Probleme.
Seien Sie offen, aufrichtig und ehrlich
Um eine größere Rolle zu spielen, sollten CIOs klar formulieren, was sie mit ihren verfügbaren Ressourcen tun können und was nicht. "Ein guter Anfang ist es, den Cyber-Bedarf unter dem Gesichtspunkt des Risikomanagements und mit einer klaren finanziellen Perspektive darzustellen", empfiehlt Tommy Gardner, CTO des Behörden-Ausrüsters HP Federal. Die Kombination aus einer starken Expertenmeinung, die durch Daten gestützt wird, sei wirkungsvoll und werde die CIO-Rolle aufwerten.
Laut Gardner müssten CIOs auch die Führungsebene darüber aufklären, dass IT und Sicherheit sich ständig weiterentwickeln und von der Führungsebene stets bewertet und unterstützt werden müssen. "Indem sie dies zu einem offenen Gespräch machen und den ROI im Laufe der Zeit aufzeigen, können CIOs sich und ihre Teams besser als integraler Bestandteil der Unternehmensabläufe positionieren."
Holen Sie sich externen Rat
Beziehungen beruhen auf Zuhören, sagt Rebecca Fox, Group CIO beim Sicherheitsberater NCC Group. Daher sollten IT-Chefs bei schwierigen Herausforderungen externen, unvoreingenommenen Rat einholen. "Unterstützung bei der Erstellung des Fahrplans zu erhalten, ist wirklich hilfreich", so Fox. Außerdem sei es für Führungskräfte schwieriger, externen Rat abzulehnen und er macht es wahrscheinlicher, dass sie Maßnahmen ergreifen.
Laut Prasad Ramakrishnan, CIO des SaaS-Anbieters Freshworks, ist es wichtig, ein Netzwerk aus anderen IT-Führungskräften aufzubauen, mit denen man sich regelmäßig austauschen kann. "In der IT geht es nicht nur darum, was man weiß, sondern auch, wen man kennt", sagt er.
Ramakrishnan schlägt vor, an Branchenforen teilzunehmen und die Teammitglieder zu ermutigen, dasselbe zu tun. "Die kollektiven Erkenntnisse aus diesen Brancheninteraktionen können Sie zusammenbringen und Ihnen die Werkzeuge an die Hand geben, um Business-Probleme zu lösen."
Agilität anstreben
Neue Technologien und sich wandelnde Kunden- und Mitarbeiteranforderungen haben die Rolle von CIOs verändert. "Heute ist der CIO wirklich eingebettet", sagt Florian Roth, Chief Digital and Information Officer bei SAP SE. Die Aufgabe bestehe darin, agil zu sein sowie aktiv intelligente und nachhaltige Technologien zu entwickeln und einzusetzen.
Roth merkt an, dass sich sein Aufgabenbereich in den letzten Jahren sehr verändert hat. "Vom klassischen IT-Manager zum strategischen Partner, der das intelligente und nachhaltige Unternehmen und die digitale Transformation aktiv gestaltet", erklärt er. Die CIO-Funktion habe sich vom Effizienz- zum Wachstumstreiber gewandelt, vom Systemanbieter, der sich auf die Verwaltung des traditionellen IT-Betriebs konzentriert, zum strategischen Entscheider, der die digitale Transformation gestaltet und schafft.
Roth rät CIOs, eine Bestandsaufnahme der Lücken zu machen, die gefüllt werden müssen, einschließlich Talent und Technologie. Zudem sollten sie Technologien priorisieren, die die strategische Vision des Unternehmens vorantreiben. "Unternehmen werden in viele verschiedene Richtungen gezogen und es gibt eine unendliche Anzahl von Möglichkeiten für Technologie, um breitere Unternehmensziele zu unterstützen", sagt er.
Schärfen Sie Ihre Strategie
"Wir neigen dazu, unsere Strategie lang und schwerfällig zu gestalten", sagt Christine Ashton, CIO des Open-Source-Softwareanbieter SUSE. Doch das muss nicht sein. Einige der größten Technologieunternehmen seien gut darin, ihren Strategieprozess in kürzeren Abständen zu wiederholen.
Die Pandemie habe vor Augen geführt, dass Strategien restriktiv sein können. Sie sollten nicht daran hindern, agil sein zu können. "Es geht nicht darum, alles auf einmal in den Fokus zu nehmen, sondern vielmehr auf die Werthebel, die für das Unternehmen am wichtigsten sind", sagt Ashton.
Anstatt ein Jahr oder länger zu warten, um zu sehen, ob eine bestimmte Strategie funktioniert, empfiehlt Ashton, häufige und scharfe Strategieübungen durchzuführen. "Durch einen ganzheitlichen, wertorientierten Ansatz können Sie die geplanten Ergebnisse danach bewerten, wie sie dazu beitragen, die Strategielücke insgesamt zu schließen", sagt sie. Auf diese Weise seien CIOs besser in der Lage, den Aufwand zu kontrollieren und schneller schrittweise echte Vorteile zu erzielen. (jd)
Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.