Ernest, CIO eines großen Unternehmens, ist verzweifelt: „Mein Team hat zu viel zu tun, und wir werden das nicht schaffen.“ Die Zuhörer in der Sitzung anonymer CIOs spüren den Druck, der auf ihm lastet. Ernest ist in vieler Hinsicht ein beispielhafter CIO. Er hat die IT-Linie des Unternehmens mit zeitgerechter Lieferung verbessert, IT-Councils aufgebaut, um Prioritäten zu setzen und die Kommunikation zwischen und innerhalb der IT- und Geschäftsabteilungen zu verbessern. Doch Ernest ahnt, dass sein Erfolg nur von kurzer Dauer sein wird, sofern er es nicht schafft, den Bedarf an IT-Diensten in den Griff zu bekommen. Die Auslieferung wird leiden, die Kommunikation zwischen Geschäftsabteilungen und IT negativ beeinflusst.
Eine überschwängliche Nachfrage ist ein allgemeines CIO-Thema – und ein Problem, für das es keine einfachen Lösungen gibt. CIOs können interne Mechanismen aufstellen und IT-Verantwortlichen so erlauben, auf verschiedenen Nachfrageebenen zu arbeiten und die Geschäftsverantwortlichen zu ermuntern, überzogene Wünsche an IT-Dienste zu überdenken. Die Mechanismen helfen, die IT in Geschäftsstrategien einzubeziehen und ihren IT-Werten eine praktische Note zu geben.
Ernests Unternehmen hat keinen formalisierten Strategieprozess. Aber das ist nicht das Problem. Ein Strategieplan spiegelt die Realität eines Unternehmens selten derart gut wider, dass er für IT-Entscheidungen benützt werden könnte. Ich unterstützte Marianne Broadbent und Ellen Kitzis, die in ihrem Buch „The New CIO Leader“ empfehlen, die Strategiefindung in den IT-Governance-Prozess durch ein IT-Council einzubinden – um „Erwartungen hinsichtlich eines IT-fähigen Unternehmens herauszufinden und zu formulieren“.
Das Ergebnis dieser Konferenz sollten Geschäfts- und IT-Maximen sein. Geschäftsmaximen sollten demnach festlegen, welche Bedürfnisse befriedigt werden müssen. IT-Maximen legen fest, wie das Unternehmen Informationen verknüpfen, teilen oder strukturieren muss. Zum Beispiel könnte eine Geschäftsmaxime sein, dass eine Firma ihre weltweiten Kunden über einen Kontaktpunkt betreut. Die entsprechende IT-Maxime würde besagen, dass das Unternehmen eine von allen geteilte Datei über Kunden, Produkte und Finanzen aufbaut.
Lernen aus dem Prozess bringt Profit
Sorgen Sie sich nicht um die Perfektionierung Ihrer Strategie. Doch wählen Sie die Leute gut aus und achten Sie auf Effizienz. Nur so können Sie einen dauerhaften Dialog sichern. In „Der wahrhaftige Wert von Strategieplanung“ (MIT Sloan Management Review) betonen Sarah Kaplan und Eric Beinhocker, der höchste Ertrag aus dem strategischen Planen sei nicht der Plan per se, sondern das Lernen aus dem Prozess heraus. Verantwortliche „haben solides Wissen über ihre Prozesse, teilen Basiswissen und sind über wichtige Details einer Meinung“.
Ernests nächste Chance für Verbesserungen ist das IT-Werte-Management. Sobald ein Projekt bewilligt ist, landen eine Kosten-Nutzen-Analyse und andere Berechnungen im Aktenordner und sind vergessen – auch bei Ernest. Viele CIOs gestehen, dass IT-Wertemanagement kritisch ist – sie wissen nicht, wie sie es anwenden sollen.
Es ist einfacher, theoretische Übungen anzuschließen. Geschäftsführer machen typischerweise ihre CIOs für die IT-Wertschätzung verantwortlich – nicht die Geschäftsverantwortlichen. Obwohl gerade die einbezogen werden sollten. Zudem haben viele Unternehmen nicht das Geld, um das IT-Wertesystem zu erstellen. Lassen Sie sich nicht von anfänglichen Hürden abschrecken. Investment Governance sollte in drei Phasen geprüft werden – vor Bewilligung des Projektes (bessere Investitionen), bei Projekteinführung (strafferes Management) und nach Projektabschluss (Lernen und Korrekturen).
Der Einfluss der IT, mit Geschäftsfeldern gemeinsame Sache zu machen, ist nur so stark wie die Bindung zwischen IT-Investitionen und Unternehmensleistung. Sonst ist die IT ein Ausgabeposten, der gemanagt werden muss, und es heißt auch weiterhin: „IT doesn’t matter“.
Um Wertevorstellungen durchzusetzen,
• nutzen Sie Ziele, die nicht finanziell auszudrücken sind. Etwa operationelle Standards wie Zykluszeiten oder Serviceebenen, um schwierige Finanzierungspunkte zu ergänzen oder zu ersetzen.
• stellen Sie sicher, dass diese Werteziele für Ihre Abteilung wichtig sind. Sollte Ihr Unternehmen die Balanced Sorecard nutzen, leiten sie Ihre Ziele davon ab. Sonst können Sie sie ermitteln, indem Sie Geschäftspartner fragen, wie sie Erfolg definieren.
Mit diesen Vorgaben kann Ernest Mechanismen für die IT erstellen. Projektsponsoren aus Business und IT sollten Vorgaben in Projekterläuterungen einfügen, zum Projektstart Basisdaten erstellen und den Projektvorgang bezeichnen, um Zielvorgaben zu beeinflussen (Infos in „The Information Paradox“, John Thorp):
• Definieren Sie Anforderungen, um den Umfang des Projektes gemäß Zielvorgaben ändern zu können.
• Wiederholen Sie Messungen nach Projekteinführung.
• Versuchen Sie, Gründe für Ausfälle zu verstehen, und leiten Sie Maßnahmen ein, um Lücken zu schließen.
Sobald Änderungen greifen, wird Ihr IT-Council langsam, aber sicher lernen,Wertezugeständnisse mit der IT-Projektbewilligung zu verbinden – und Werterealisierung mit Leistungsmanagement zu verknüpfen. Mit einem gebündelten Strategieprozess und neuen Geschäftslösungen für IT-Werte wird Ernest besser gegen Herausforderungen in der IT-Nachfrage gewappnet sein.