Die plakative Frage "Macht Change krank?" stellt die Beraterfirma Mutaree einer Umfrage unter Fach- und Führungskräften voran. Die Antworten der rund 270 Teilnehmer klingen ziemlich eindeutig: 86 Prozent klagen über hohe Arbeitsverdichtung durch Change-Projekte. Zudem geraten sie unter Zeitdruck (76 Prozent) und bauen Überstunden auf (75 Prozent).
Foto: Mutaree
Change ist offenbar in den Fokus gerückt. Auf einer Skala von eins ("keine Bedeutung") bis zehn ("sehr hohe Bedeutung") verorten 53 Prozent der Befragten die Bedeutung des Erfolgs von Change-Projekten bei neun und zehn. Trotz dieser hohen Relevanz werden 79 Prozent der Studienteilnehmer nicht vom Tagesgeschäft entlastet. Zugleich gibt fast jeder Zweite (48 Prozent) an, sechzig Prozent und mehr seiner regulären Arbeitszeit für Change-Projekte aufzuwenden. Besserung ist nicht in Sicht: für 2018 erwarten 52 Prozent der Befragten einen solchen Aufwand.
Drei von zehn Managern sorgen sich um den Arbeitsplatz
Neben der Mehrarbeit zählen die Manager weitere Stress-Faktoren auf. Sie fühlen sich mit dem Projekt unsicher, weil sie zu wenig Orientierung bekommen (50 Prozent) und wenig Möglichkeiten sehen, selbst etwas zu bewirken (49 Prozent). Sie fühlen sich frustriert (40 Prozent) und durch neue Anforderungen überfordert (30 Prozent). Mancher sorgt sich um den Arbeitsplatz (31 Prozent).
Das führt zu Problemen im Zwischenmenschlichen. 46 Prozent sprechen von Konflikten mit Kollegen, 25 Prozent vom Wegbrechen sozialer Bindungen. Fast jeder Zehnte (neun Prozent) fühlt sich gemobbt.
Trotz dieser Klagen erklären neun von zehn Studienteilnehmern, sie könnten mit Change-Projekten kompetent umgehen. Und Veränderungen seien "immer eine gute Sache" (86 Prozent). Mit Blick auf den eigenen Chef sagen jedoch nur 49 Prozent, er sei kompetent in Sachen Change.
Das CIO-Magazin hat mit der Münchner Leadership-Coachin HeideMarie Klein gesprochen. Sie berät unter anderem Informatiker - und ist vom Ergebnis der Mutaree-Studie nicht überrascht. Klein gibt Entscheidern folgende sieben Regeln mit auf den Weg:
1. Stress bei sich selbst erkennen und vorbeugen lernen: "Dazu gehört, ehrlich mit sich selbst zu sein", sagt Klein. Spürt man akuten Stress, helfen als Sofortmaßnahme konkrete Tipps: bewusst innehalten, die Tür schließen und ein "Nicht-Stören"-Schild raushängen, fünf Minuten tief ein- und ausatmen oder sich "austoben" (in die Luft springen, mit den Armen kreisen, sich schütteln), um die Spannung aus dem Körper zu lassen. Die stillere Alternative ist ein fünfzehnminütiger Spaziergang an der frischen Luft.
Foto: HeideMarie Klein
2. Mit dem Team reden und dem Team zuhören: Alle Beteiligten sollen sich vertrauen können, deshalb müssen sowohl Führungskräfte als auch ihre Teams über Zweck und Ziel des Projektes informiert sein. Neue Team-Mitglieder sollten den anderen vorgestellt und gleich einbezogen werden. "Es ist wichtig, immer wieder das ,Big picture' hochzuhalten und für das Projekt zu werben", sagt die Coachin.
3. Stress nicht stigmatisieren, sondern thematisieren: "Was für einen selbst gilt, darf und soll auch für jeden im Projekt Beteiligten gelten", so Klein. Baut ein Chef gezielt Ruhe- und Erholungsphasen in den Projektplan ein, kann er auch die positive Seite von Stress betonen. Eine Analogie bietet hier der Hochleistungssportler vor dem Wettkampf. Ganz wichtig ist der Zusammenhalt untereinander. So darf keine Führungskraft zulassen, dass Kollegen lästern, wenn jemand eine Pause macht. Denn: "Keine Maschine läuft dauernd auf Hochtouren", zitiert Klein eine weitere Analogie.
4. Konflikte sind erlaubt: Auf einer soliden Vertrauensbasis lassen sich unausweichliche Konflikte und Missverständnisse schneller lösen. Daher sollte der Chef eine offene Verständigungskultur aufbauen und von allen Mitarbeitern einfordern. "Entscheider müssen natürlich selbst mit bestem Beispiel vorangehen", sagt Klein.
5. Verantwortung übertragen und loslassen: Diese Regel schließt an die Vorangehenden an. Wo eine gute Vertrauensbasis aufgebaut ist und offen miteinander gesprochen wird, kann der Chef auch Verantwortung abgeben.
6. Arbeitsergebnisse einfordern: Hier geht es um Motivation und Mitarbeiter-Engagement. Jeder soll wissen, was von ihm gefordert wird und wie er zum Erfolg des Projektes beiträgt. Führungskräfte müssen die Ergebnisse nicht nur besprechen, sondern auch würdigen, um das Gefühl der Verantwortung für die jeweiligen Aufgaben zu stärken. "Am besten ist es, sich kleine Rituale dafür auszudenken", beobachtet Klein, "das lieben Mitarbeiter!"
7. Nicht Feedback, sondern Feedforward: "Den Begriff des Feedforward habe ich von dem Unternehmensberater Marshall Goldsmith übernommen", erläutert Klein. Ihr geht es darum, dass kurze Fünf-Minuten-Gespräche oft nicht ausreichen. Feedforward meint das regelmäßige Fragen danach, wo das Projekt gerade steht und was gut läuft oder nicht so gut - Ideen einzuholen, was verbessert werden kann. Und nicht zuletzt sich selbst zur Unterstützung anzubieten.