Mitglieder in Kanban-Teams stoßen durch Selbstmanagement und erhöhte Interaktion oft an ihre Leistungsgrenzen. Lesen Sie hier, wie Sie Konflikte klären.
Agilität ist in der IT-Welt längst kein Fremdwort mehr. Unternehmen müssen agil arbeiten, um im Wettbewerb standzuhalten und nicht ins Abseits gedrängt zu werden. Dennoch brachte der "Future Organization Report 2019" von Campana & Schott sowie des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen ans Licht: Unternehmen arbeiten häufig zwar mit agilen Methoden wie Scrum oder Kanban, sind in Wirklichkeit aber nicht agil, denn das Mindset ihrer Mitarbeiter ist ein anderes. Nichtsdestotrotz setzen Betriebe vor allem bei bereichsübergreifenden Projekten auf neue und agile Methoden.
Die Arbeit in Kanban-Teams muss nicht automatisch mit Konflikten einhergehen. Bleiben Missverständnisse allerdings ungeklärt oder werden Emotionen unterdrückt, birgt jegliche Form von Zusammenarbeit Sprengstoff. Foto: Karashaev - shutterstock.com
Eine Problematik ist, dass die bereichsübergreifende Zusammenarbeit von IT und Fachabteilungen selten vollkommen reibungslos verläuft. Der Grund: Meistens ist die Kommunikation mangelhaft oder missverständlich. Wenn dann noch der Ansprechpartner fehlt, beispielsweise in einem Projekt mit Kanban-Teams, ist Stress vorprogrammiert.
Agiles Arbeiten in Kanban-Teams
Das Wort Kanban stammt ursprünglich aus dem Japanischen und heißt so viel wie "Karte" oder "Tafel". Im Zentrum steht hier das Kanban-Board, auf dem die Aufgaben auf Karten für einen sichtbaren, planbaren und steuerbaren Workflow visualisiert werden. Diese Methode wurde einst eingeführt, um die Produktion flexibler und dezentral zu steuern. Heute wenden vor allem IT-Abteilungen diese agile Methode im Projektmanagement an. Ziel ist, eine stetige Verbesserungskultur im Unternehmen einzuführen. Selbstmanagement, Transparenz und Effizienz stehen hier im Vordergrund - alles ohne Unterstützung von außen, ganz ohne Manager, Teamleiter oder Scrum-Master.
15 Probleme beim Projektmanagement
1. Unklare Arbeitslast Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen.
2. Undefinierte Erwartungen Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia.
3. Fehlende Management-Unterstützung Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv.
4. Methodik nach Schema F Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt.
5. Überlastete Mitarbeiter „Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet.
6. Ungeteiltes Herrschaftswissen Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann.
7. Unklare Entscheidungsfindung Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht.
8. Fehlende Software Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software.
9. Gefahr des Ausuferns Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist.
10. Nicht "Nein" sagen können Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat.
11. Mangelnder Zusammenhalt Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3.
12. Vergessener Arbeitsalltag Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen.
13. Zu häufige Meetings Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren.
14. Gut genug ist nicht immer gut Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes.
15. Nicht aus Fehlern lernen Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden.
15 Fehler beim Projektmanagement Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.
Kanban-Teams gehen Prozessverbesserungen selbstorganisiert an, übernehmen Verantwortung für die Erledigung der Aufgaben und treffen Entscheidungen. Ein weiteres zentrales Merkmal der Zusammenarbeit in Kanban-Teams ist der sogenannte "Flow". Übersetzt heißt das, dass sämtliche Tickets möglichst gleichmäßig durch das System fließen, ohne ins Stocken zu geraten. Die Vorteile scheinen zunächst zu überwiegen. Jeder weiß für welche Arbeit er zuständig ist, dank Flow herrscht eine zügige Durchlaufzeit der Prozessschritte und nach dem Prinzip der Transparenz werden Überlastungen von Kollegen sowie vorhandene Engpässe offensichtlich. Ein effizientes System, wenn alles funktioniert.
Kanban-Systeme kennen keinen Master
Eine der größten Herausforderungen für Kanban-Teams liegt in der Kommunikation. Im Gegensatz zu Scrum-Teams haben sie keinen aufmerksamen Scrum Master, der ein wachsames Auge auf den Kommunikationsprozess hat. Es liegt daher in der Verantwortung der Teammitglieder, eine klare und offene Kommunikation aufrechtzuerhalten. Vor allem dann, wenn die Mitglieder eines Teams unabhängig voneinander an unterschiedlichen Aufgaben arbeiten, ist eine effektive Kommunikation unerlässlich, um einen optimalen Arbeitsfluss (Flow) zu gewährleisten. Sie ist das Rückgrat der Zusammenarbeit. Umgekehrt können Missverständnisse oder mangelnder Informationsaustausch schnell zu Fehlinterpretationen, doppelter Arbeit, verpassten Deadlines, Spannungen oder Konflikten führen, die die Produktivität in die Tiefe ziehen.
Nicht immer sind die Konflikte offensichtlich. Sie müssen nicht mit lautstarken Wutausbrüchen einhergehen. Es gibt auch subtilere Anzeichen, wie z.B. eine überformelle Kommunikation in IT-Tickets, die eher an den Austausch kugelsicherer Vertragstexte als an eine kooperative Zusammenarbeit erinnert. Diese unscheinbaren Anzeichen können sich im Laufe der Zeit summieren, Ärger aufstauen und eine kundenorientierte Zusammenarbeit verhindern. Ohne klare Konfliktlösungsstrategien bewegen sich Teams oft in einem Minenfeld unausgesprochener Themen, in dem ein kleiner Funke ausreichen kann, um eine scheinbare Banalität in eine verheerende Explosion zu verwandeln.
In solchen Momenten wird die Fähigkeit, Konflikte eigenständig zu lösen, zu einem leuchtenden Rettungsanker für all jene, die in zähen Abstimmungsmeetings kostbare Zeit verschwenden und die interne Zusammenarbeit lösungsorientierter gestalten möchten.
Konfliktkompetenz ist Teams selten in die Wiege gelegt. Sie muss entwickelt werden. Mit diesen drei Strategien kommen agile Teams schneller voran:
Heiße Diskussionen entfachen Die erste Strategie ebnet den Weg zur nachhaltigen Konfliktlösung: der offene Schlagabtausch! Ring frei für Ideen, Kritik und Emotionen! In einem geschützten Raum werden Meinungen ausgetauscht, wobei aktives Zuhören entscheidend ist. Vielleicht denken Sie jetzt: "Wie schwer kann Zuhören sein?" Die Praxis zeigt: Es kann sehr schwer sein.
Stellen Sie sich folgende Fragen: Wie oft häufen sich Beschwerden, dass die Entwickler die Kundenanforderungen nicht verstehen? Wie oft drehen sich Diskussionen in der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit im Kreis, weil die Parteien aneinander vorbeireden? Und wie viel entspannter, zeiteffizienter und kundenorientierter wäre die interne Zusammenarbeit, wenn sich diese Probleme in Luft auflösen würden?
Ein strategischer Konfliktlöser, auch Mediator genannt, kann viel dazu beitragen, diese wertvolle Fähigkeit systematisch zu entwickeln. So können Teams angespannte Kundenbeziehungen entspannen, Diskussionen lösungsorientierter führen und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit kann so reibungslos gestaltet werden wie die Zahnräder eines Uhrwerks perfekt ineinandergreifen.
Auf den Punkt gebracht Die zweite Strategie geht über das Kratzen an der Oberfläche hinaus. Sie zielt darauf ab, zum Kern des Problems vorzudringen. Warum erhitzen sich die Gemüter? Erst wenn das Team die eigentliche Ursache erkennt, können echte Lösungen entwickelt und nachhaltige Erfolge gefeiert werden.
Oft stellt sich heraus, dass wiederkehrende Reibungspunkte zwischen zwei Parteien nicht unbedingt etwas mit der aktuellen Situation zu tun haben, sondern auf einen ungelösten Konflikt aus einem früheren Projekt zurückzuführen sind. Eine schnelle und nachhaltige Konfliktlösung setzt daher voraus, dass wir uns von den vordergründigen Streitpunkten lösen, uns dem eigentlichen Problem zuwenden und dieses in Teamarbeit lösen.
Harte Konfrontation Die dritte Strategie lautet: Konstruktives Feedback, das Veränderung bewirkt. Persönliche Angriffe werden vermieden. Stattdessen steht das Verhalten im Mittelpunkt. Obwohl die meisten von uns Feedbackregeln schon oft gehört haben und manche sie nicht mehr hören können, ist es eine unterschätzte Disziplin. Oft denken wir, dass sachliches Feedback einfach ist, besonders in der techniklastigen IT-Welt, in der es scheinbar nur um Bits und Bytes geht. Ein häufiger Trugschluss, der viel Zeit kostet.
Das Problem ist, dass die Person, die entscheidet, ob wir diese Disziplin beherrschen, auch die Person ist, die das Feedback erhält. Der Feedbacknehmer sieht die Bemühungen des Feedbackgebers nicht immer im gleichen positiven Licht, selbst wenn das Feedback in Übereinstimmung mit allen Feedbackregeln formuliert wurde. Warum ist das so? Weil wir oft etwas kritisieren, was dem anderen sehr am Herzen liegt. Das macht es persönlich. Ein Beispiel dafür ist ein Mitarbeiter, der jahrelang an einem Prozess gearbeitet hat, den er selbst entwickelt hat und für den er lange Zeit verantwortlich war. Selbst eine rein sachliche Kritik an diesem Prozess kann für ihn sehr persönlich sein, weil er eine emotionale Bindung zu diesem Prozess hat - es ist wie sein "Baby". In solchen Situationen kann ein Mediator eine wertvolle Brücke sein, die sicherstellt, dass die Intention des konstruktiven Feedbacks auch beim Gegenüber ankommt und man gemeinsam - wertschätzend und konstruktiv - den Prozess verbessert.
Konflikte zwischen Mitarbeitern moderieren
Konflikte zwischen Mitarbeitern moderieren Wo Leute zusammenarbeiten, bleiben Konflikte nicht aus. Wie sich Führungskräfte dabei verhalten sollten, erfahren Sie hier:
1. Schritt: Das Ziel klären Erklären Sie den Konfliktparteien, worum es bei der Konfliktmoderation geht: um ein Lösen des Konflikts. Jedoch nicht in der Form, dass wie in einer Therapie alle Emotionen und Erfahrungen in der Vergangenheit aufgearbeitet werden; auch nicht in der Form, dass wie in Betrieben oft üblich, der Konflikt ignoriert oder durch formale Regelungen zugedeckt wird. Nein, die Arbeitsbeziehung soll neu ausgehandelt und so geregelt werden, dass beide Mitarbeiter gut damit leben und ihren Job besser machen können. Dabei lautet die Maxime: Kein Beteiligter muss einer Lösung zustimmen, die ihn zum Verlierer macht.
2. Schritt: Regeln festlegen Definieren Sie mit den Konfliktpartnern Regeln für die Moderation. Zum Beispiel:<br><br> - Beide stellen Forderungen an das Verhalten des jeweils anderen.<br> - Diese werden nach dem Prinzip "Geben und Nehmen" ausgehandelt.<br> - Die Absprachen werden schriftlich fixiert.<br><br>Vereinbaren Sie mit den Konfliktpartnern auch, worüber Vertraulichkeit gewahrt und worüber mit Dritten gesprochen werden darf. Klären Sie zudem Ihre Aufgaben als Moderator.
3. Schritt: Wünsche und die dahinterstehenden Bedürfnisse sammeln Sind die Formalien geklärt, können Sie die Beteiligten zum Beispiel bitten, auf einem Formblatt folgende Fragen zu beantworten: <br><br> "Es würde mir helfen, effektiver zu arbeiten, wenn Sie folgendes häufiger/anders tun würden: .... weil…" <br> "Es würde mir helfen, effektiver zu arbeiten, wenn Sie folgendes seltener/nicht mehr tun würden: ....weil…" <br> "Behalten Sie folgende Aktivitäten bei, die mir helfen, effektiv zu arbeiten: ...."
4. Schritt: Verständnis klären Die ausgefüllten Formblätter können Sie entweder kopieren oder so aufhängen, dass sie jeder lesen kann. Bitten Sie die Konfliktpartner, die Forderungen/Wünsche des jeweils anderen mit eigenen Worten laut zu formulieren. "Sie wollen, dass ich ..." Der andere soll die Aussage entweder bestätigen oder korrigieren. Bitten Sie als Moderator sofern nötig, um Beispiele für das gewünschte Verhalten, um das Verständnis sicherzustellen.
5. Schritt: gemeinsam Lösungen suchen Hier ist das Brainstorming die Technik der Wahl, denn sie ermöglicht es allen Beteiligten, optimal zur Lösung beizutragen. Zudem sollte das Suchen und Sammeln der möglichen Elemente einer Lösung frei von (vorschnellen) Bewertungen erfolgen.
6. Lösungen bewerten und aushandeln Nach dem Sammeln können beide Konfliktparteien anhand ihrer Forderungen die Lösungsvorschläge markieren, die ihnen am ehesten geeignet erscheinen. Bitten Sie die Konfliktparteien anschließend, sich wechselseitig Angebote zu machen.
7. Schritt: Absprachen treffen und Protokoll erstellen Notieren Sie alle getroffenen Absprachen. Dass beim Aushandeln der künftigen Arbeitsbeziehung auch mal die Emotionen hochkochen und schmerzhafte Erlebnisse aus der Vergangenheit geschildert werden, ist denkbar. Das sollten Sie zulassen, damit der Druck aus dem Kessel weicht. Dabei müssen Sie aber Fingerspitzengefühl zeigen und darauf achten, dass sich kein Druck aufbaut.
8. Schritt: Abschließen und Folgetermin vereinbaren Die bei Konfliktmoderationen getroffenen Vereinbarungen erscheinen Außenstehenden oft unbedeutend. Für die Beteiligten sind sie aber wichtig, weil Emotionen daran hängen. Folglich muss die Umsetzung der Abmachungen auch nachhaltig sichergestellt werden, damit alte Wunden nicht erneut aufgerissen werden. Vereinbart werden sollte auch, was geschieht, wenn Absprachen nicht eingehalten werden.
Halten wir fest: Die Entwicklung von Konfliktkompetenz kann Teams und ganze Abteilungen auf die Überholspur der agilen Zusammenarbeit bringen. Ein Mediator kann helfen, diese Kompetenz systematisch aufzubauen, damit die Teams auch in der Praxis jeden Härtetest souverän bestehen. (pb/bw)