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Das Zusammenspiel aller an einem Projekt Beteiligten lässt sich mit einem Boxenstopp in der Formel 1 vergleichen. Das erklären jedenfalls die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) und die DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität). Wie die Experten beobachten, gibt es "häufig Schwierigkeiten". Der Leitfaden "Barrierefrei und grenzenlos: Integriertes Qualitäts-, Projekt- und Prozessmanagement" soll helfen.
Demnach ist die Ausgangslage von Projekten oft durch fehlendes Wissen von der Situation der anderen geprägt. So steht der Projektleiter unter Zeitdruck und hält die Methoden des Qualitätsmanagers für statisch und aufwendig. Dieser wiederum verlangt eine lückenlose Dokumentation, weil die im Projekt gewonnenen Erkenntnisse sonst nicht auf kommende Vorhaben übertragbar sind. Hinzu kommt die Streitfrage, wer denn eigentlich die Verantwortung für die Qualität übernimmt. Der Projektmanager sieht sie beim Qualitätsmanager - dieser wendet jedoch ein, er sei nur für die Einhaltung der Regeln zuständig.
Hinzu kommt der dritte Aspekt, die Linie. "Woher weiß ein Sachbearbeiter zum Beispiel in der Beschaffung, welche Priorität die Einkaufswünsche eines Projekts haben?", fragen die Autoren des Leitfadens.
Das Bild des Boxenstopps illustriert das Ideal eines Projektes. Die Mitarbeiter sind gut aufeinander abgestimmt, sie arbeiten schnell und zielorientiert. Das Ganze läuft geräuschlos ab.
Dieses Ideal setzt zwei Dinge voraus: eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit - niemand sucht nach dem "Schuldigen" - und der Selbstreflexion. Übertragen aufProjekte geht es für GPM und DGQ darum, die Arbeit der Beteiligten zu synchronisieren. Konkret sprechen sie über folgende Punkte:
Strategische Synchronisation von Prozessen und Projekten
Die oberste Leitung legt die Rahmenbedingungen der Projekte fest. Daraufhin schlagen Qualitäts-, Projekt-, Prozess- und Risikomanager die Methoden zu Planung und Durchführung, Steuerung und Bewertung vor. Sie arbeiten die erforderlichen Rollen aus und schlagen die Grundlagen für die interne Kommunikation und den Umgang mit dem Projekt vor. Danach legt die oberste Leitung die Methoden, Rollen und Kommunikationsvorgaben fest.
Operationale Synchronisation
Bei der operationalen Synchronisation geht es um das Projekt von der Projektidee über Grobplanung und Feinplanung bis zu Realisierung und Abschluss. "In diesen Phasen ist hauptverantwortlich der Projektleiter, der in enger Abstimmung mit den Verantwortlichen aus Qualitäts-, Prozess- und Risikomanagement das Projekt plant, durchführt, steuert und am Ende jeder Phase eine Entscheidung über das weitere Vorgehen trifft", so die Leitfaden-Autoren.
Zur Unterstützung des Ganzen bedienen sich die Beteiligten dreier Werkzeuge:
1. Der Methodenbaukasten:Der Projektleiter legt fest, mit welchen Methoden er die Qualität von Prozess und Ergebnissen sichern will. Dabei spricht er sich mit den Verantwortlichen der jeweiligen Abläufe und Abteilungen sowie dem Qualitätsmanager ab.
2. Die Rollendefinition: Welche Funktionen erfüllen welche Aufgaben und Befugnisse - das muss geklärt sein. GPM und DGQ empfehlen das V-Modell aus der Software-Entwicklung zur Orientierung. Dabei werden Projektrollen (die nur während des Vorhabens bestehen) und Organisationsrollen unterschieden.
3. Das Kommunikationsmodell: Das Kommunikationsmodell sichert ein gemeinsames Verständnis über Kommunikationsstrukturen, Medien der Kommunikation sowie Hol- und Bringschuld und Eingriffsmöglichkeiten (bei Problemen).
"Wesentlich aus unserer Sicht ist die Unterscheidung zwischen einer operationalen und einer strategischen Ebene", betonen die Autoren des Leitfadens. "Nur wenn die Unternehmensleitung klar Position bezieht und die Integration fordert und fördert, ist überhaupt die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung gegeben."