So werden Banken agil

Welche Antwort haben Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister auf den Ruf nach Agilität - dieser Frage geht die Unternehmensberatung Accenture in einer aktuellen Studie nach. Die Consultants identifizieren nur zwölf Prozent der Organisationen als "wirklich agil". 42 Prozent "dümpeln herum", 26 Prozent gelten als gefährdet und die verbleibenden 21 Prozent agierten chaotisch und inkonsistent. Die Studie kombiniert Daten verschiedener Accenture-Analysen und basiert auf Angaben von insgesamt knapp 800 Unternehmen und rund 3.500 Angestellten weltweit.

Die "wirklich agilen" Organisationen zeichnen sich laut Accenture dadurch aus, dass sie einen firmenweiten Ansatz verfolgen, statt etwa isolierte Change-Programme oder einzelne agile Initiativen zu starten. Ihre Chance, Top-Ergebnisse zu erzielen, ist erheblich höher als die einer durchschnittlichen Organisation.

Accenture erläutert neun Ansatzpunkte, um Unternehmen agiler auszurichten.

1. Führung: Gleichzeitig digitaler und menschlicher - so umreißt Accenture die Führung, die heute verlangt wird. Die Consultants konkretisieren das anhand von drei Fragen. Die Frage, ob das Unternehmen eine klare Vision von den Veränderungen für die kommenden drei Jahre habe, bejahen hundert Prozent aller Studienteilnehmer aus den als "wirklich agil" eingestuften Organisationen. Unter den anderen sind es nur 68 Prozent. Dass obere Führungskräfte hinter den Change-Programmen stehen, bestätigen 94 Prozent der "wirklich Agilen", aber nur 63 Prozent der anderen Befragten. 87 Prozent der agilen Vorreiter erklären, dass auch Abteilungsleiter den Change aktiv vorantreiben, unter den übrigen Befragten sind es wiederum 63 Prozent.

2. Firmenkultur: Als positives Beispiel dient eine Online Investment Company, die als "Disruptor" startete und heute Assets im Wert von mehr als zehn Milliarden US-Dollar managt. Accenture sieht dafür folgende Gründe: das Unternehmen organisiert sich in kleinen, projektbezogenen Teams, die sich selbst managen. Auf das Einhalten von Arbeitszeiten achtet niemand - das Ergebnis zählt. Fehler gelten als Lernerfahrung. Die Manager fördern ständigen Austausch und Kommunikation, alle Mitarbeiter können auf die nötigen Daten zugreifen.

3. Agile Methoden: 60 Prozent der Change-Programme bei den agilen Vorreitern enthalten agile Methoden/Technologien. Unter den anderen Organisationen gilt das nur für 37 Prozent. Fazit: die "echten Agilen" übertreffen den Wettbewerb in folgenden Punkten: schnellere Projektabschlüsse, mehr Zusammenarbeit, stärkeres Einbeziehen der Stakeholder, geringere Kosten.

4. Risiko und Governance: Einen "One size fits all"-Ansatz lehnt Accenture ab. Die Berater wollen Risk & Governance als Mittel zu Transparenz und Klarheit verstanden wissen. Oft würden Entscheidungen unnötig eskaliert und einem Komitee statt einer Einzelperson überlassen.

Jede Entscheidung geht auf eine Einzelperson zurück

Daraus folgt: Agilität setzt erstens individuelle Verantwortlichkeiten voraus. Jede Entscheidung geht auf eine Einzelperson zurück, die sich zuvor mit ihren Stakeholdern beraten hat. Zweitens werden Entscheidungen schnell und auf Basis der zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Informationen getroffen. Drittens: Entscheidungen dürfen nachträglich geändert werden, sofern neue Informationen vorliegen.

5. Funding und Investitionen: Den Satz "Unser Unternehmen hat ein klares Bild seines Change-Portfolios für die nächsten zwölf Monate" stimmen hundert Prozent der Befragten aus den "wirklich agilen" Firmen zu. Unter den anderen Studienteilnehmern sind es 76 Prozent. Accenture betont, dass Budgets nicht mehr nur in der bekannten Langfrist-Planung vergeben werden können. Unternehmen brauchen Spielraum und sollten Etats in kürzeren Zyklen freigeben.

6. Neuverkabelung: Traditionelle Hierarchien lösen sich ebenso auf wie klassische berufliche Rollen. Überspitzt formuliert: Über eine Sache entscheiden sollten die Team-Mitglieder, die sich am stärksten damit beschäftigen. Top-Down eignet sich nicht mehr. Accenture will nicht von neuen oder alternativen Strukturen sprechen, sondern von einem "living business". Überdurchschnittlich oft verfügen die vorbildhaften Unternehmen über spezialisierte Digitalisierungs-Teams, die firmenweit eingesetzt werden. Sie kooperieren mit innovativen Fintechs und entwickeln langfristige Digitalisierungs-Strategien.

7. Mitarbeiter: Die zukunftsfähige Belegschaft kreist vor allem um Eines: Lernfähigkeit. Vorreiter-Unternehmen versammeln ihre Mitarbeiter nicht mehr zu bestimmten Zeiten an bestimmten Orten, sondern lassen sie "on the go" lernen. Kleine, überschaubare Lerneinheiten, mit denen sich die Mitarbeiter am Arbeitsplatz beschäftigen können, versprechen mehr Erfolg. Ein weiterer Punkt: der Begriff der Belegschaft weitet sich aus. Künftig werden Unternehmen über eine begrenzte Kern-Belegschaft verfügen, die bedarfsweise um Fachkräfte von Job-Marktplätzen (Plattformen) ergänzt wird.

8. Kanäle und Betrieb: Hier geht es nicht nur um neue Kanäle über Social Media oder mobile Endgeräte, sondern um den Ansatz eines Human-centered Design. Accenture nennt den Begriff "phygital" als Kunstwort aus physisch und digital. Ziel ist, die richtige Balance zwischen digitaler Ansprache und physischer Präsenz zu schaffen, mit der die Kunden sich wohlfühlen.

9. Daten und Technologie: Accenture beschreibt das Beispiel einer großen Bank, die eine neue IT-Architektur entwickelt hat. Diese deckt vier Punkte ab: erstens Reduzierung eigener Rechenzentren durch Cloud-Migration, zweitens Nutzung von Containern und Microservern, drittens Nutzung agiler Frameworks und Methoden sowie DevOps und viertens Einsatz von Open-Source Dashboards. Ergebnis: Die Bank bearbeitet mehr als 75 Prozent der Kundenanfragen digital. Die Kunden kommunizieren am liebsten über mobile Kanäle.

Für die digitale Transformation im Finance-Sektor gibt es kein Patentrezept , schließt Accenture. Entscheider müssten sich mit Methoden und Mindsets vertraut machen, die in dieser Branche bisher unüblich sind.