Es war eine der größten Ausgliederungen, die der Bayer-Konzern seit dem zweiten Weltkrieg gesehen hat. Ende 2003 beschloss der Vorstand große Teile seines ursprünglichen Stammgeschäftes - der Basischemie – in ein eigenständiges Unternehmen auszugliedern und in Form eines Spinnoffs als börsennotierte Firma unter dem Namen Lanxess AG abzuspalten. Rund 20.000 Mitarbeiter, knapp ein Sechstel der Bayer-Belegschaft, waren hiervon betroffen.
Seit Beginn 2005 steht die Lanxess AG auf eigenen Füßen, ist an der Börse notiert - mittlerweile sogar in den MDAX aufgestiegen - und erzielte 2004 einen Jahresumsatz von rund 6,8 Milliarden Euro. "Für uns ist Lanxess jetzt ein ganz normaler Kunde im Drittmarkt", sagt Resch, der auch Vorsitzender der Geschäftsführung der Bayer-Dienstleistungstochter Bayer Business Services (BBS) ist. Das Projekt "Lanxess Carve-out“ kann abgehakt werden.
Weitere Veränderungen stehen an. Erst Anfang Januar wurden Entwicklungspartnerschaften mit verschiedenen US-Unternehmen angekündigt. Oder die Übernahme des europäischen Geschäftes für ein Bluthochdruck-Präparat von GlaxoSmithKline. Gleichzeitig verstärkt man das Engagement in Asien. Bis 2009 plant der Konzern allein am chinesischen Standort Caojing insgesamt 1,8 Milliarden Dollar in die Produktion zu investieren.
Eine feste Unternehmensstruktur, die über Jahre bestehen bleibt, gibt es nicht und wird es auch nie wieder geben, schätzt Resch. Das wirkt sich auch auf die Arbeit der BBS aus. "Die Beständigkeit der Veränderungen im Konzern führt zu einem anhaltenden Change-Management seitens der Business Services." Reibungslos zu integrieren oder herauszulösen wird seiner Meinung nach künftig zu einer der wichtigsten Qualifikationen des Dienstleisters. Anders gesprochen: Die bisherige Ausnahme muss zur Regel werden.
Systematisierung des Wechsels
Um böse Überraschungen auf ein Minimum zu reduzieren, aber auch um schneller und flexibler auf immer wieder neue Anforderungen reagieren zu können, arbeiten Resch und seine Kollegen nun an einer Systematisierung des Wechsels (neudeutsch: Change). Ziel ist es, "Arbeitsbausteine“ zu entwickeln, die sich entsprechend den Anforderungen einsetzen lassen. Als "Clone and go“ im Gegensatz zu "Load and go“ beschreibt Resch die Idee.
Parallel dazu will der Bayer-CIO den Dienstleistungsradius von BBS weiter ausbauen. Mehr Services für den Mutterkonzern und mehr Internationalität hat er sich für 2006 vorgenommen. "Wir müssen von einem Multi-Nationalen zu einem Inter-Nationalen Unternehmen werden“, sagt er. Entscheidend wird sein, das Zusammenspiel zwischen den Mitarbeitern in den einzelnen Regionen zu verbessern und ihre unterschiedlichen Kompetenzen flexibler einzusetzen. Spezialisten aus Hongkong helfen dann bei der SAP-Einführung in Indien.
Ein ganz anderes – ebenfalls ständiges – Thema für BBS und die Bayer AG ist die Einstellung auf den Sarbanes-Oxley Act. Bereits im vergangenen Jahr wurden die neuen Anforderungen an die Ablauforganisation und die IT-Systeme umgesetzt. Dennoch: "Die Einhaltung der Regelung muss sich jenseits des Projektes Jahr für Jahr bewähren.“ Gleichzeitig wird Resch ein Auge auf das Budget halten müssen. Obwohl schon erhebliche Kosteneinsparungen erreicht wurden, rechnet er für die IT damit, dass durch Preissenkungen und vereinfachte Abläufe weitere Budgetreduktionen im zweistelligen Prozentbereich in den kommenden zwei Jahren erzielt werden.