Im globalen Durchschnitt sind Deutsche Vorreiter im Hinblick auf die Weiterqualifizierung der Belegschaft in puncto Automatisation. Das dokumentieren die Berater von Capgemini in der Studie "Upskilling your people for the age of machine".
Foto: Capgemini
Das heißt allerdings nicht, dass in deutschen Unternehmen schon viel Weiterbildung umgesetzt würde - die hohen Zahlen ergeben sich bisher nur auf die Frage nach Lehrplänen. Demnach liegt in knapp 90 Prozent der befragten deutschen Firmen ein solcher Plan fertig vor, weltweit gilt das für 70 Prozent. Capgemini hat rund 800 Führungskräfte und 1.200 Mitarbeiter befragt.
Weltweit geben 35 Prozent der Studienteilnehmer an, eine Fortbildungs-Infrastruktur samt Partnerschafen noch aufbauen zu müssen. Unter den Deutschen sind es nur 14 Prozent. Umgedreht haben 37 Prozent der Deutschen bereits ein Pilotprojekt dazu gestartet, weltweit sind es 25 Prozent.
Laut Capgemini umfasst eine Upskilling-Strategie fünf Elemente:
1. Auswirkungen auf die Mitarbeiter
Technologie-Investitionen auch unter dem Aspekt bewerten, wie sie sich auf die Belegschaft auswirken: Vor dem Hintergrund fortschreitender Automatisierung müssen Entscheider verstehen, wie sich ihr Unternehmen verändern wird und welche beruflichen Rollen und Funktionen das betrifft. Welche "Job-Familien" werden verschwinden, welche neu entstehen, und welche Mitarbeiter müssen wann qualifiziert werden - solche Fragen sind zu klären.
2. Skills definieren
Definieren, welche Skills das Unternehmen wann braucht: Capgemini unterscheidet drei Skill-Cluster, nämlich erstens Kernkompetenzen (solche, die es derzeit sind und auch künftig bleiben werden), zweitens Fähigkeiten, die derzeit noch keine Kernaufgaben unterstützen, künftig aber an Bedeutung gewinnen, und drittens solche, die derzeit nicht als zentral gelten und es wahrscheinlich auch künftig nicht sein werden.
3. Schulungen müssen passen
Weiterqualifizierung zu einer Win-Win-Situation für Mitarbeiter und Unternehmen machen: Die Rückmeldungen zu Weiterqualifizierungsprogrammen sind im Schnitt mäßig. Capgemini hat Senior Executives nach ihrer Einschätzung gefragt und lediglich jeder Vierte (25 Prozent) fand die Programme "wichtig und spannend". Weitere Beschreibungen lauten "nicht komplett wichtig" (28 Prozent), "langweilig" (18 Prozent) und "schwer verständlich" (18 Prozent).
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Fazit aus Sicht der Consultants: Weiterqualifizierung sollte so nah wie möglich an der konkreten neuen Rolle des jeweiligen Mitarbeiters dran sein. Je früher die Geschulten ihre neuen Fähigkeiten einsetzen, umso besser und motivierender.
4. Ständiges Lernen als Strategie verankern
Lernen als Teil der Unternehmensstrategie begreifen: Qualifizierung ist in zu vielen Unternehmen mit einer Form von Hierarchie verknüpft, stellt Capgemini fest. Die Rolle dessen, der weitergebildet wird, hängt beispielsweise mit der Dauer der Betriebszugehörigkeit oder seiner Position in der Hierarchie zusammen. Will ein Unternehmen zur "lernenden Organisation" werden, braucht es einen anderen Ansatz: entscheidend sind die faktischen Skills, die der Einzelne mitbringt. Erfolgreich Lernen heißt etwa, in cross-funktionalen Teams zu lernen, kleinere Lerngruppen aus verschiedensten Mitarbeitern zu bilden und auch so genannte Soft Skills zu trainieren.
5. Viel Kommunikation
Führungskräfte darin schulen, Veränderungen zu kommunizieren und zu managen (Change Management): Eberhard Schröder, Director HR Services bei ZF Friedrichshafen, sagte zu den Consultants: "Change Management liegt auf den Schultern der Kommunikatoren." Kommunizieren diese ihre Botschaften persönlich und einfühlsam, erreichen sie deutlich mehr als über indirekte Kontaktwege, so Schröder weiter. Capgemini empfiehlt auch Townhall-Meetings und Runde Tische.